5 Wirtschaftstrends die Ihr Geschäft im Jahr 2019 beeinflussen

Wirtschaftsprognose 2019

Sie brauchen keine Glaskugel, um Geschäftstrends zu erkennen.

Das Jahr 2019 hat begonnen, und niemand weiß genau, wie sich die Wirtschaft in den kommenden 12 Monaten entwickeln wird. Es sind jedoch bereits 5 Trends sichtbar. Sie haben Einfluss auf jedes Geschäft, unabhängig davon, ob Sie selbstständig oder bei einem großen Unternehmen beschäftigt sind.

Selbst wenn Sie denken, dass diese Trends keinen direkten Einfluss auf Ihr Geschäft haben werden, ist es sinnvoll sie zu berücksichtigen, wenn Sie Ihre Geschäftsstrategie für 2019 überprüfen.

1. Das Wirtschaftswachstum verlangsamt sich

Nach der jüngsten OECD-Vorhersage wird sich das Wirtschaftswachstum in den größten Volkswirtschaften der Welt verlangsamen. Die OECD erwartet, dass das weltweite Bruttosozialprodukt 2019 um 3.5% wächst gegenüber 3.7% im Jahr 2018.

Je nach Weltregion und Land, kann das Wirtschaftswachstum sehr unterschiedlich ausfallen. Während einige Schwellenländer überdurchschnittliche Wachstumsraten haben können, werden die Industrieländer mit deutlich niedrigeren Wachstumsraten konfrontiert sein. Die Verlangsamung des Wirtschaftswachstums kann noch ausgeprägter sein, wenn einige der bereits sichtbaren Risiken real werden, was globale Handelskonflikte und die Schwächung der EU einschließt.

2. Weltweite Handelskonflikte

Im Jahr 2018 brachen Handelskonflikte zwischen den USA und Europa sowie zwischen den USA und China aus. Es bleibt abzuwarten, ob diese Handelskonflikte im Jahr 2019 beigelegt werden. Ich habe ernste Zweifel, dass dies geschehen wird. Insbesondere in Bezug auf die Handelsbeziehungen zwischen den USA und China erwarte ich, dass der Konflikt weiter gehen wird, da er Teil eines politischen Machtkampfes ist.

3. Schwächung der Europäischen Union

Ende März 2019 wird das Vereinigten Königreich die Europäische Union verlassen, wenn es nicht in letzter Minute eine Entscheidung für ein weiteres Referendum zur EU-Mitgliedschaft geben sollte. In der EU-28 ist das Vereinigten Königreich ein ökonomisches Schwergewicht gewesen. Die EU der verbleibenden 27 Mitgliedstatten wird ohne das Vereinigten Königreich politisch und ökonomisch schwächer sein. Wie viel schwächer hängt davon ab, ob es einen chaotischen Brexit ohne Abkommen oder einen geordneten Brexit mit Abkommen geben wird.

Jedes Unternehmen, das Geschäfte im Vereinigten Königreich macht oder mit Partnern aus dem Vereinigten Königreich, wird die Auswirkungen zu spüren bekommen, ganz zu schweigen von UK-Firmen selbst.

Nach der OECD-Prognose wird die EU-Wirtschaft 2019 um 1.9% wachsen. Doch angesichts des Brexit und des mangelnden Zusammenhalts zwischen den verbleibenden 27 Mitgliedern in Bezug auf Wirtschafts- und Finanzpolitik könnte sich diese Prognose als etwas zu optimistisch erweisen. Insbesondere die Entwicklung der Reformen in Frankreich und die Finanzpolitik in Italien sind kritische Faktoren für die Wachstums-Erwartungen der EU.

4. Energienachfrage und CO2-Emissionen wachsen weiter

Nach dem jüngsten Bericht der Internationalen Energieagentur (International Energy Agency – IEA) hält der Wachstumstrend der weltweiten Energienachfrage an.

Da die Verlagerung zu erneuerbaren Energiequellen langsam bleibt, werden 2019 mehr fossile Energieträger verbrannt als je zuvor. Das wird zu einem weiteren Anstieg der CO2-Emissionen und einer Zunahme der Erderwärmung führen. Früher oder später werden die Kosten für CO2-Emissionen dramatisch steigen. Es ist zu erwarten, dass dies mittelfristig direkte Auswirkungen auf Energie-intensive Unternehmen und indirekte Folgen für alle anderen Unternehmen haben wird.

5. Digitale Transformation

Die effektive Einführung und Nutzung innovativer digitaler Technologien ist ein Schlüsselfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und Ländern. Wenn Ihr Unternehmen noch keine digitale Transformationsstrategie hat, wird es Zeit, eine zu entwickeln.

Unter den vielen technologischen Trends ist vermutlich der nachhaltigste die Nutzung von KünstlicherIntelligenz (KI) in einer wachsenden Zahl von Geschäftsbereichen, von Produktion bis Dienstleistungen. Vorhersagen zu massiven Arbeitsplatzverlusten, die durch das Ersetzen von Menschen durch künstlich-intelligente Maschinen verursachen, erscheinen übertrieben. Allerdings wird KI die Verlagerung menschlicher Arbeit weiter vorantreiben – von repetitiven, formalisierten Aufgaben in Produktion und Service hin zu komplexen und mehr zwischenmenschlichen Aufgaben.

Ein zentraler Faktor für viele Geschäftsmodelle ist die Verfügbarkeit einer schnellen mobilen Kommunikationsinfrastruktur. Die entstehende 5. Generation mobiler Kommunikationstechnologien, 5G, verspricht diese Infrastruktur zu sein und einen Innovationsschub für digitale Geschäftsmodelle auszulösen. In einer Reihe von Ländern wird die Markteinführung von 5G für 2019 erwartet. In Deutschland steht zunächst einmal im Frühjahr die Versteigerung der 5G-Lizenzen an, die im Vorfeld zu politischen und rechtlichen Auseinandersetzungen geführt hat. Es wird mindestens bis 2020 dauern, ehe Unternehmen außerhalb des Kommunikationstechnologie-Sektors die Vorzüge von 5G zu spüren bekommen. Nichtsdestotrotz ist es jetzt für viele Unternehmen wichtig, die Chancen zu begreifen, die 5G für ihre digitalen Geschäftsmodelle eröffnet.

Fazit

Das Jahr 2019 eröffnet viele bekannte und unbekannte Herausforderungen und Chancen. Je besser Sie die bereits sichtbaren Wirtschaftstrends verstehen und sich auf unerwartete Ereignisse vorbereiten, desto wettbewerbsfähiger und erfolgreicher wird Ihr Unternehmen im neuen Jahr sein.

Falls Sie in den letzten Wochen noch kein Strategiemeeting hatten, um Ihre geschäftlichen Herausforderungen und Chancen für 2019 und darüber hinaus zu überprüfen, empfehle ich Ihnen, dies noch vor Ende Januar zu tun.

Kontaktieren Sie mich, falls Sie kostenlosen Rat dazu erhalten möchten, wie man ein solches Strategiemeeting effektiv organisiert.

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5 Anzeichen dafür, dass Sie Strategie-Coaching brauchen

Strategy consultingViele Topmanager und Mittelmanager haben mittlerweile die Vorzüge von Business-Coaching verstanden und erfahren. Die Themenspanne für Business-Coaching ist sehr breit. Sie beinhaltet Führungs-Entwicklung, Stressmanagement, Bewältigen von Veränderung und Umgang mit Konflikten, um nur einige Themen zu nennen. Ein besonderer Zweig des Business-Coaching, der immer noch höheren Erklärungsbedarf mit sich bringt ist Strategie-Coaching, worauf ich mich selbst spezialisiert habe.

Unterschiede zwischen Strategie-Coaching und Consulting

Sobald Manager das Wort „Strategie“ hören, denken sie eher an Beratung als an Coaching. Es gibt jedoch einen erheblichen Unterschied zwischen Strategie-Coaching und Beratung. Berater sammeln typischerweise Daten, analysieren die Lage und präsentieren ihre Schlussfolgerungen und Empfehlungen. Ein Strategie-Coach macht nichts davon und arbeitet weitgehend mit den gleichen Werkzeugen wie andere Business-Coachs, was einen zielorientierten Prozess, bewusstseinsöffnende Fragen und erhellendes Feedback beinhaltet.

Strategie-Coaching und Strategie-Beratung konkurrieren aus meiner Sicht nicht miteinander, sondern ergänzen sich eher. Obwohl einige Consultingfirmen Coachingmethoden bei der Beratung verwenden, empfehle ich Coaching und Beratung zu trennen, um deren jeweiligen Stärken zu nutzen und Nachteile zu vermeiden, die entstehen können, wenn man die Rollen von Coach und Berater vermischt. Als Coach unterstütze ich Klienten darin, ihre eigenen Antworten auf strategische Herausforderungen zu finden, ohne Ratschläge zu geben. Als Consultant gebe ich Rat, der auf meiner Expertise basiert.

Business strategy coachingSituationen in denen Sie Unterstützung brauchen

Als erfahrener Manager könnten Sie jetzt sagen, dass Sie und Ihr Führungsteam mit allen strategischen Herausforderungen komplett allein umgehen können und keinen Strategie-Coach brauchen. Das mag sicher in einige Situationen zutreffen. Doch es gibt andere Situationen, in denen Führungskräfte und ihre Unternehmen von der Unterstützung durch einen Strategie-Coach profitieren können.

Die folgende Liste von fünf ausgewählten Signalen gibt Ihnen eine Vorstellung davon, wann es Sinn machen könnte, einen Strategie-Coach zu beauftragen.

1. Es gibt keine dokumentierte und implementierte Strategie oder einen strukturierten Strategieprozess.

In manchen kleinen Unternehmen ist es nicht unüblich, dass die Strategie nur im Kopf des Inhabers und Geschäftsführers existiert. Eine solche implizite Strategie mag für eine Weile gut funktionieren. Doch sobald es am Markt starke Veränderungen gibt, könnte das zum Problem werden. Coaching kann Führungskräften dabei helfen, ihre Einstellung zu ändern und konkrete Veränderungsschritte zu unternehmen.

2. Ihre direkten Mitarbeiter haben nur eine ungefähre Vorstellung davon, was die Unternehmensstrategie ist.

Haben Sie schon mal einen Ihrer direkten Mitarbeiter gebeten Ihnen zu sagen, was die Unternehmensstrategie ist? Wenn Ihre Mitarbeiter es Ihnen nicht sagen können, kann das unterschiedliche Gründe haben: Sie haben nicht aufgepasst, als Sie es ihnen erklärt haben, oder Sie haben es überhaupt nicht richtig erklärt. In jedem Fall haben Sie ein Problem mit der Umsetzung Ihrer Strategie. Durch Coaching können Sie darüber reflektieren und daran arbeiten dies zu verbessern.

3. Die Geschäftsstrategie ist mehr als ein Jahr lang nicht überprüft worden.

Einmal in ein paar Jahren durch einen ernsthaften strategischen Planungsprozess zu gehen reicht nicht aus im schnelllebigen Geschäftsumfeld von heute. Die Strategie von gestern könnte nicht mehr geeignet sein für die Herausforderungen von heute. Coaching kann Führungskräften dabei helfen, einen regelmäßigeren Prozess zu etablieren.

4. Von Ihnen geleitete Strategiemeetings führen nicht zu neuen strategischen Optionen.

Wenn das der Fall ist, sollten Sie sich fragen: Warum? Haben Sie die Möglichkeit erwogen, dass Sie dazu beigetragen haben? Möglicherweise kam es dazu, weil Sie die Diskussion dominiert haben oder weil Sie eine zu homogene Gruppe eingeladen haben oder weil Sie nicht auf neue Optionen gedrängt haben. Coaching könnte Ihnen bei der Vorbereitung des nächsten Strategiemeetings helfen, sich über Ihre Rolle klarer zu werden und zu erkennen, wie Sie Ihr Verhalten ändern könnten, um mehr gewünschte Ergebnisse zu erzielen.

5. Der Markt in Ihrem Geschäftsbereich ändert sich, und Sie sind nicht sicher, wie Sie darauf reagieren sollen.

Sobald neue Wettbewerber in den Markt eintreten oder eine neue Regulierung die Spielregeln verändert, ist es Zeit, Ihre Geschäftsstrategie zu überprüfen. Falls Sie oder andere Führungskräfte in Ihrer Firma zögern oder unsicher sind wie Sie reagieren sollen, könnte Coaching nützlich sein, um Klarheit zu gewinnen.

Es gibt sicherlich noch mehr Anlässe, die Führungskräfte dazu bringen sollten, entweder Coaching oder Consulting zu erwägen. Doch wenn Sie aufrichtig auf die fünf genannten Anzeichen achten, erhöhen Sie bereits die Wahrscheinlichkeit, Ihre strategischen Chancen besser wahrzunehmen.

Warum Coaching und nicht Consulting?

Warum empfehle ich Coaching und nicht sofort Consulting in den fünf genannten Fällen? Der Grund besteht darin, dass ich es für Manager als wesentlich erachte, zunächst für sich selbst Klarheit über die strategischen Herausforderungen zu erlangen, gestützt auf das eigene Wissen, bevor sie Consultants einbeziehen, um die Lage zu analysieren und Antworten auf die strategischen Herausforderungen zu entwickeln.

Coaching ist im Strategieprozess nützlich, um neue Perspektiven zu eröffnen, die auf dem existierenden, manchmal verborgenen Wissen der Führungskräfte selbst basieren. Sobald die Klarheit zu verfügbaren strategischen Optionen gesteigert ist, wird es einfacher konkrete Aufgaben in der Strategieentwicklung oder Strategieumsetzung zu definieren, wofür die Unterstützung von Consultants nützlich sein kann.

Wenn Sie Führungskraft sind und Erfahrungen mit Strategie-Coaching oder Strategie-Beratung haben, lade ich Sie ein, diese über das Kommentarfeld unten zu teilen. Kontaktieren Sie mich, wenn Sie mehr über Business-Strategie-Coaching erfahren möchten.

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5 verbreitete strategische Planungsfehler die Mittelständler vermeiden sollten

Strategic Planning - StrategicThinking.euÜber den Nutzen strategischer Planung streiten die Gelehrten. Bereits Mitte der 1990er stellte der kanadische Managementprofessor Henry Mintzberg in seinem Buch „The Rise and Fall of Strategic Planning“ den Nutzen eines formellen strategischen Planungsprozesses in Frage. Und angesichts schneller, teils unvorhersehbarer Veränderungen gibt es gute Gründe, an der Wirksamkeit klassischer strategischer Planungsmethoden zu zweifeln und nach Alternativen zu suchen.

Allerdings gibt es nach meiner Kenntnis bis heute kein Großunternehmen, das ohne formalisierten strategischen Planungsprozess auskommt. Und auch die meisten mittelgroßen Unternehmen mit 50 oder mehr Beschäftigten haben einen mehr oder weniger formalisierten Strategieprozess.

Bereits vor 10 Jahren fanden Forscher der Uni Clausthal-Zellerfeld in einer Studie über die „Strategische Kompetenz von Unternehmen“ heraus, dass 6 von 10 mittelständischen Unternehmen der strategischen Unternehmensplanung eine hohe Bedeutung für ihren Geschäftserfolg beimessen. Die Studie offenbarte aber auch, dass der Erfolg der Unternehmensstrategie im Mittelstand häufig durch planerische Defizite und organisatorische Versäumnisse beeinträchtigt wird.

Auch wenn ich davon ausgehe, dass der Strategieprozess in vielen mittelständischen Unternehmen professioneller und effektiver geworden ist, sind in der Praxis immer noch eine Reihe hartnäckiger strategischer Planungsfehler anzutreffen, die den längerfristigen Geschäftserfolg beeinträchtigen können.

Die folgenden fünf strategischen Planungsfehler sind nach meinem Eindruck im Mittelstand immer noch verbreitet:

1. Die Strategie existiert nur im Kopf des Geschäftsführers.

Gerade in kleineren, inhabergeführten Firmen setzt der Geschäftsführer/Inhaber nach mehr oder weniger intensiven Besprechungen die Strategie allein fest. Oft kommt die aus dem Bauch, existiert nur im Inhaber-Kopf und wird höchstens mündlich weiter gegeben. Das kann eine Weile gut gehen, wenn der Geschäftsführer einen guten Geschäftsinstinkt hat und zumindest operative Anweisungen gut kommuniziert.

Wenn das Unternehmen wächst oder in Schwierigkeiten gerät, kann das aber zu Problemen führen. Denn wenn die Mitarbeiter nicht so genau wissen, was eigentlich die Firmenstrategie ist, können sie diese auch schlecht umsetzen.

Wenn Sie das als Geschäftsführer so oder ähnlich machen, schlage ich Ihnen folgendes Experiment vor: Fragen Sie einen beliebigen Mitarbeiter Ihres Unternehmens, was die Mission Ihres Unternehmens ist. Ich wette Sie werden überrascht über die Vielfalt an Antworten sein.

2. Es mangelt an einem klar definierten Prozess.

Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass ein klar definierter Strategieprozess nur für Großunternehmen nötig ist. Das ist ungefähr so, als wenn Piloten von Kurzstreckenflugzeugen keine Start-Checkliste bräuchten, da sie ja keinen Jumbo fliegen.

Unter klar definiert verstehe ich einen schriftlich beschriebenen Prozess.

In Unternehmen, die nach ISO-9001-zertifiziert sind, ist das ohnehin selbstverständlich, aber auch andere Firmen können davon profitieren. Es schafft Transparenz und verhindert, dass die Geschäftsführung wichtige Punkte im Strategieprozess vergisst oder jedes Jahr neu erfinden muss. Gleichzeitig ist es wichtig, den Prozess so unbürokratisch und überschaubar wie möglich zu halten.

3. Die Beschäftigten werden zu wenig in die Strategieentwicklung einbezogen.

Strategy Meeting - Strategic ThinkingDie Führungsspitze vieler Unternehmen sieht die Rolle der Beschäftigten lediglich darin, die von oben verkündete Geschäftsstrategie umzusetzen. Das verschenkt die Chance, die Beschäftigten aktiv in die Strategieentwicklung einzubeziehen.

Damit meine ich nicht, dass beim Strategiemeeting basisdemokratisch 100 Leute am Tisch sitzen und gleichberechtigt über die Unternehmensstrategie diskutieren. Vielmehr meine ich damit, die Beschäftigten als Stakeholder auf Augenhöhe zu behandeln und ihren Input zur Unternehmensstrategie einzuplanen und ernsthaft zu berücksichtigen.

Die Beschäftigten nicht einzubeziehen hat zwei gravierende Nachteile: erstens kann die Strategie ohne Basis-Input die Bodenhaftung, sprich: den Kontakt mit der Realität, verlieren; zweitens leidet die Motivation, wenn Beschäftigte etwas umsetzen sollen, an dem sie nicht mitgewirkt haben und das sie möglicherweise daher auch nicht ganz verstehen.

4. Bewährte Strategie-Tools kommen nicht ausreichend zum Einsatz.

Das Wissen über eine Reihe von Strategie-Tools ist mittlerweile Allgemeingut. Die weit überwiegende Zahl der mittelständischen Führungskräfte weiß vermutlich was eine SWOT-Analyse oder eine Wertkettenanalyse ist. Und doch kommen solche bewährten Instrumente im Mittelstand zu wenig zum Einsatz oder werden zu oberflächlich genutzt.

Darunter kann die Qualität der resultierenden Unternehmensstrategie erheblich leiden. Letztlich erhöht dies auch in der Umsetzung die Risiken und kann das Ergebnis beeinträchtigen. Firmen, die diese Methoden nicht im Haus haben, täten gut daran, sich zumindest für ein jährliches Strategie-Meeting diese Methodenkompetenz in Gestalt eines Strategie-Coachs einzukaufen.

Der Strategie-Coach würde gleichzeitig den Geschäftsführer aus der unglücklichen Rolle des Sitzungsmoderators befreien. Unglücklich deshalb, weil der Geschäftsführer qua Amt ohnehin schon eine dominierende Rolle bei Strategiemeetings einnimmt, die oft durch die Moderationsrolle zu Lasten einer offenen Diskussion noch weiter verstärkt wird.

5. Ressourcen zum Umsetzen der Geschäftsziele werden vernachlässigt.

Strategische Ziele für das kommende Geschäftsjahr und die nächsten fünf Jahre festzulegen ist das eine. Den Weg dahin zu planen ist das andere. Ein entscheidender Faktor dabei ist, die dafür benötigten Ressourcen realistisch einzuschätzen und den Aufbau der noch nicht vorhandenen Ressourcen als Unterziel einzuplanen. Dabei geht es um mehr als neue Mitarbeiter und Geld. Es geht auch um immaterielle Ressourcen, wie Wissen. In vielen mittelständischen Unternehmen werden diese Ressourcen bei der strategischen Planung vernachlässigt, was die Umsetzung erheblich erschwert.

Fazit

Unternehmen, die diese fünf strategischen Planungsfehler vermeiden, sind im Vorteil. Für einen gelungenen Strategieprozess bedarf es allerdings je nach Unternehmensgröße und Wettbewerbsposition noch mehr. Kontaktieren Sie mich, falls Sie dazu Fragen haben.

Wenn Sie Führungskraft bei einem Mittelständler sind, lade ich Sie ein, an meiner Kurzumfrage zur strategischen Planung in mittelständischen Unternehmen anonym teilzunehmen. Sie brauchen dafür nur wenige Minuten zu investieren. Das Ergebnis, das ich Ende August in meinem Blog veröffentlichen werde, könnte für Sie und viele andere Mittelständler aufschlussreich sein.

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10 verbreitete Businessplan-Fehler und wie man sie vermeidet

Businessplan - Strategic ThinkingJedes Unternehmen braucht einen aktuellen Businessplan. Obwohl dies am offensichtlichsten für Startups ist, gilt dies auch für etablierte Firmen. Ein Businessplan hält das Unternehmen in der Spur beim Umsetzen der Unternehmensstrategie und dem Erreichen der Geschäftsziele.

Es gibt viele Informationen aus Büchern und Seminaren, wie man einen guten Businessplan schreibt. Und doch machen viele Unternehmen, insbesondere Startups, schwerwiegende Fehler beim Schreiben von Businessplänen, die mit mehr Wissen und Anstrengung hätten vermieden werden können.

Als Businessplanwettbewerbs-Gutachter sehe ich, dass eine Reihe von typischen Fehlern immer wieder auftauchen. Hier sind 10 der verbreitetsten Businessplan-Fehler, die mir begegnet sind:

1. Langweiliges Executive Summary

Investoren, Banker und andere Businessplan-Leser schauen sich normalerweise zuerst die Zusammenfassung, das Executive Summary, an. Es sollte die wichtigsten Punkte des Businessplans auf prägnante Weise hervorheben. Der Business-Plan soll eine überzeugende Geschichte darüber erzählen, wie ein hoch kompetentes Team Produkte oder Dienstleistungen für genau definierte Zielmärkte anbietet, gestützt auf eine konsequente Strategie. Darüber hinaus sollte er die Vision des Unternehmens darüber vermitteln, wie dessen Produkte oder Dienstleistungen die Welt der Kunden auf profitable Weise besser machen werden.

In der Realität sind viele Executive Summaries glanzlose und lückenhafte Zusammenfassungen einer Geschäftsidee, deren Umsetzung unklar bleibt. Manchmal besteht das Executive Summary bloß aus einigen kopierten Abschnitten aus der Einleitung und anderen Teilen.

Den vielbeschäftigten Leser bereits in diesem Teil des Businessplans zu verlieren, könnte bedeuten, dass Investoren sich niemals die Mühe machen werden, das ganze Dokument zu lesen. Sie versäumen möglicherweise einige verborgene Schätze. Es ist jedoch die Aufgabe des Businessplan-Schreibers, diese Juwelen in der Zusammenfassung überzeugend zu präsentieren.

2. Fehlender Fokus

Vielen Businessplänen fehlt ein klarer Fokus beim Festlegen ihrer Zielmärkte und beim Definieren von wettbewerbsfähigen Produkten und Dienstleistungen, die Marktbedürfnisse besser als andere bedienen. Vor allem für innovative Startups besteht die Gefahr, dass sie sich nicht genügend darauf konzentrieren, ein Produkt/Service-Segment und einen Ziel-Markt klar zu definieren.

Das Ergebnis sind oft Businesspläne, die ein „Ich auch“-Unternehmen beschreiben, dessen Existenzberechtigung nicht klar wird, ganz zu schweigen davon, potenzielle Investoren oder Kunden zu begeistern.

3. Oberflächliche Definition der Zielkunden

Es ist entscheidend zu verstehen, wer Ihre Zielkunden sind und wie Ihr Produkt ihnen einen Mehrwert verschafft. Dazu gehören eine detaillierte Segmentierung der Zielkunden und wie Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens den unterschiedlichen Bedürfnissen dieser verschiedenen Kundengruppen gerecht werden.

Viele Businesspläne halten jedoch die Definition der Zielkunden sehr allgemein. Wenn man zum Beispiel sagt, dass eine Reise-App sich an alle richtet die reisen, mag das zuerst großartig klingen, denn das ist eine sehr große Anzahl von Menschen. Verschiedene Gruppen von Reisenden haben jedoch unterschiedliche Bedürfnisse. Ohne diese Bedürfnisse differenziert und klar zu definieren, wird das Ergebnis entweder eine App auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner mit den meist benötigten Funktionen sein, oder es besteht die Gefahr, dass sie zu komplex wird, um allen zu gefallen.

4. Überoptimistische Bewertung von Marktgröße und Chancen

Unternehmer müssen optimistisch sein, um überhaupt ein Geschäft zu starten. Allerdings gibt es eine feine Linie zwischen Optimismus zu den eigenen Geschäftsaussichten und einem verzerrtes Bild der Marktgröße, die mehr von Träumen als von Daten getrieben wird. Dies kann mit einer oberflächlichen Definition der Zielkunden zusammenhängen. Wenn Sie beispielsweise glauben, dass 20 % aller Reisenden weltweit Ihre App nutzen werden, müssten Sie eine Menge Belege haben, um glaubhaft zu vermitteln wie Sie das erreichen werden. Es ist nicht schlecht für einen Unternehmer, groß zu denken. Wenn Sie jedoch beispielsweise die Bereitschaft der Menschen überschätzen, Ihr Produkt zu kaufen, könnten Sie bei Traum-Zahlen enden, die Sie nicht erreichen können.

5. Die Konkurrenz unterschätzen

Viele Startups sind zu sehr auf sich selbst bezogen. Von seinem Produkt oder Service überzeugt zu sein, ist sicher eine gute Einstellung. Allerdings besteht das Risiko, dass dies die Wahrnehmung dafür verzerren kann, wie man gegenüber Produkten und Dienstleistungen von Konkurrenten da steht, die schon seit einiger Zeit am Markt sind. Darüber hinaus übersehen oder unterschätzen einige Unternehmer auch die Möglichkeit neuer Marktteilnehmer, die den Wettbewerbsdruck erhöhen könnten.

6. Geschäftsrisiken unterschätzen

Verständlicherweise konzentrieren sich Unternehmer darauf Chancen zu nutzen. Einige unterschätzen oder vernachlässigen jedoch schwerwiegende Geschäftsrisiken, die die Existenz des Unternehmens gefährden könnten. Risiken zu ignorieren lässt diese nicht verschwinden. Stattdessen bleibt das Unternehmen unvorbereitet, wenn ein Risiko eintritt. Neben Risiken die auf wechselnde Nachfragetrends, zunehmenden Wettbewerb oder globale Angebotsschwankungen zurück gehen, sind auch politische und regulatorische Risiken zu berücksichtigen. Haben Sie beispielsweise ein exportorientiertes Unternehmen, sollten Sie globale Trends wie den zunehmenden Protektionismus und regulatorische Hindernisse in Ihren Zielmärkten berücksichtigen.

7. Zu detaillierte Beschreibung des Produkts oder der Dienstleistung

Vor allem innovative Technologie-Startups, die häufig von Ingenieuren geleitet werden, sind äußerst begeistert von den technischen Details ihres Produkts oder ihrer Dienstleistung. Es ist sicher Teil einer glaubwürdigen Geschäfts-Story genügend Details zu liefern, so dass der Leser versteht, dass das Produkt oder die Dienstleistung gut gestaltet ist. Doch wenn es in Jargon und technische Details abdriftet, die nicht relevant dafür sind die geschäftlichen Auswirkungen oder den Innovationsvorsprung eines Produktes zu verstehen, kann dies zu einer Ablenkung oder gar Barriere werden, die den Leser abschreckt.

8. Unrealistische Finanzprognosen

Dieser Fehler geht auf falschen Annahmen zurück, zum Beispiel in Bezug auf Marktgröße, Wettbewerbsdruck und finanziellen Risiken. Niemand kennt die Zukunft, und Prognosen können daher nicht exakt sein. Allerdings können sie auf realen Daten beruhen, die mit allgemeinen Markttrends, bisherigem Umsatz und Kostenentwicklungen verknüpft sind.

9. Nicht überzeugende Präsentation des Führungsteams

Oft gibt es nur ein paar der Porträtfotos und Lebensläufe, die in der Businessplan eingefügt werden, ohne dem Leser zu erklären, warum genau dieses Team sich in seinen Kompetenzen gut ergänzt, speziell um das im Plan dargestellte Geschäft zu betreiben. Investoren können sehr kritisch werden, wenn sie sehen, dass wichtige Kompetenzen in einem Führungsteam fehlen. Wenn zum Beispiel eine Gruppe von Ingenieuren ohne Berufserfahrung ein Startup gründet, werden Fragen dazu auftauchen wie Kompetenzlücken in den Bereichen Finanzmanagement und Marketing geschlossen werden.

10. Mangelnde Überprüfung

Eine Team, das begeistert an einem Businessplan arbeitet, läuft Gefahr allzu optimistische Annahmen zu haben und andere Fehler zu begehen, die leicht übersehen werden können, wenn man mitten im Prozess steckt. Es kann daher nachteilige Folgen haben, wenn man den Geschäftsplan nicht von einem erfahrenen Berater oder einem befreundeten Geschäftspartner mit Erfahrung überprüfen lässt. Eine Überprüfung kann helfen, Fehler in der Gesamtstrategie des Unternehmens zu finden, etwa in Bezug auf die Definition von Märkten und Kunden oder zur Finanzplanung. Auch wenn Sie nicht auf der Suche nach externer Finanzierung sind, ist es ein schweres Versäumnis, Ihren Businessplan nicht überprüfen zu lassen.

Wie man Businessplan-Fehler vermeidet

Die einfache Antwort wäre, sich dieser Fehler bewusst zu sein und sicherzustellen, sie nicht zu begehen. Das ist jedoch nicht so einfach. Auch wenn Ihnen eventuelle Fehler bewusst sind, bedeutet es nicht automatisch, dass Sie in der Lage, sie zu vermeiden. Es ist wie mit Menschen, die schlechte Ernährungsgewohnheiten haben. Sie wissen oft alles über gesunde Ernährung und sind sich ihrer Fehler bewusst. Und doch fahren sie fort, diese Fehler zu machen.

Das ist der Punkt, wo Coaching ins Spiel kommt. Sie können entweder Selbstcoaching im Führungsteam versuchen, was ein hohes Maß an Bewusstsein, Offenheit und Selbstdistanz erfordert. Oder Sie beauftragen einen externen Coach um Ihnen zu helfen, Ihre blinden Flecken zu entdecken sowie unproduktive Gewohnheiten und Einstellungen, wie z. B. Überoptimismus, wahrzunehmen und zu ändern.

Ich wäre daran interessiert, Kommentare von Unternehmern zu Fehlern zu erhalten, die ihnen beim Businessplan-Schreiben unterlaufen sind, und wie sie diese Fehler behoben haben.

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Hören Sie auf Ihre Intuition | Business-Lektionen aus dem Schach-WM-Kampf Carlsen – Karjakin 2016, Teil 6

Carlsen - Karjakin, Stichkampf, New York 2016Nach den 12 regulären Partien der Schachweltmeisterschaft zwischen Magnus Carlsen und Sergey Karjakin stand es 6:6, und ein Stichkampf wurde notwendig, um zu einer Match-Entscheidung zu kommen. Der Stichkampf am Mittwoch, 30. November, bestand aus vier Schnellpartien mit einer Bedenkzeit von 25 Minuten plus 10 Sekunden Aufschlag pro Zug für jeden Spieler.

Mit solch einer relativ kurzen Bedenkzeit für eine ganze Partie wird systematische und tiefe Varianten-Berechnung weniger wichtig und die intuitive Auswahl von Zügen relevanter. Und darin ist Carlsen exzellent. Aus seiner eigenen Sicht ist seine hervorragende Intuition der Erfolgsfaktor, der ihn am meisten charakterisiert. Und wie der Stichkampf gezeigt hat, funktioniert Carlsens Intuition besonders gut in Partien mit kurzer Bedenkzeit.

In der ersten Partie glich Carlsen mit den schwarzen Steinen bequem aus und erreichte ein sicheres Remis. In der zweiten Partie manövriert er Karjakin aus und erreichte eine Gewinnstellung. Aber dann machte er mehrere Fehler und erlaubte Karjakin, sich Houdini-artige in ein Remis durch Patt zu retten.

In Partie 3 erreichte Carlsens Intuition ihren Höhepunkt: In einer komplizierten Partie ergriff er mit Schwarz die Initiative und fand ein intuitives Bauernopfer, das ihm hervorragende praktische Angriffschancen gab. Durch einen groben Fehler von Karjakin in Zeitnot wurde das Bauernopfer rasch mit einem Sieg für Carlsen belohnt. In der 4. Partie musste Karjakin mit Schwarz gewinnen. Er suchte daher Komplikationen, hatte aber nie eine echte Chance: Carlsen machte schnelle, sichere Züge und bewahrte einen deutlichen Vorteil mit Weiß. In einem brillanten finalen Schlag opferte er seine Dame um schachmatt zu setzen.

In allen vier Partien führte Carlsen seine Züge generell viel schneller aus als sein Gegner. Im Jahr 2013 sagte er der Zeitung „The Guardian“, dass er gewöhnlich nach 10 Sekunden weiß, was er tun will – der Rest ist Nachprüfen. Manchmal fühle er nur, dass ein Zug gut sei, ohne es erklären zu können.

Carlsens hervorragende Schach-Intuition ist aus meiner Sicht keine Gabe, die er vorwiegend seinen Genen zu verdanken hat. Sie ist vielmehr das Produkt von einer Menge Praxis, tiefem Verständnis und einem fabelhaften Gedächtnis. Woher auch immer seine Intuition stammt, sie half ihm, sich seinen dritten Schachweltmeistertitel genau an seinem 26. Geburtstag zu sichern.

Business-Lektion

Lernen Sie von Carlsen und hören Sie auf Ihre Intuition. Dies ist das siebte Erfolgsprinzip aus meinem Buch über die sieben Erfolgsprinzipien der Schachmeister, und es ist wahrscheinlich gerade das Erfolgsprinzip, das den Unterschied macht zwischen einem sehr guter Spieler und einem echten Champion. Im Unternehmenskontext tun Führungskräfte oft so, als ob ihre Entscheidungen vor allem durch harte Fakten und Kalkulation angetrieben werden. Nicht selten werden ihre Entscheidungen jedoch eher durch Intuition getrieben – alles andere ist nur Nachprüfen.

Um eine hervorragende Intuition zu entwickeln, müssen Führungskräfte zunächst einiges an Erfahrung gewinnen und ihre Erfahrungen bewusst reflektieren, damit sie ein tiefes Verständnis für das Zusammenspiel der verschiedenen Faktoren in ihrem Unternehmensumfeld gewinnen. Führungskräfte müssen trotz aller verfügbaren Fakten Entscheidungen auf der Basis von Intuition treffen. Sich dessen bewusst zu sein und auf Ihre Intuition zu hören, wenn Sie wichtige Geschäftsentscheidungen treffen, kann einen positiven Unterschied für Ihre Karriere und den Erfolg Ihres Unternehmens bedeuten.

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Stellen Sie sich Ihren Fehlern | Business-Lektionen aus dem Schach-WM-Kampf Carlsen – Karjakin, Teil 5

Carlsen – Karjakin, Partie 10, New York 2016Die 10. Partie der Schachweltmeisterschaft zwischen Magnus Carlsen und Sergey Karjakin war eine Tragikomödie der Fehler. In einer etwas besseren Position vergab Carlsen seinen Vorteil durch einen ungenauen Läufer-Abtausch im 19. Zug. Danach verpasste Karjakin zwei Chancen, um sofortiges Remis zu erzwingen. Im Hinblick auf seine Ein-Punkt-Führung im Match wäre dies gut für ihn gewesen. Stattdessen hatte er eine schlechtere Position im Endspiel zu verteidigen. Nach einer langen Verteidigung verlor Karjakin durch einen schweren Fehler im 56. Zug, der es Carlsen erlaubte mit einem entscheidenden Durchbruch den Punktestand im Match auszugleichen (5:5).

In der Pressekonferenz nach der Partie war Karjakin vollkommen bewusst, was sein entscheidender Fehler war und wie er hätte besser spielen können. Top-Schachspieler wie Karjakin und Carlsen machen wesentlich weniger entscheidende Fehler als andere Spieler. Und wenn sie welche machen, analysieren sie ihre Fehler sofort und finden heraus, wo sie gepatzt haben und wie sie hätten besser spielen können. Sich ihren Fehlern mit größtmöglicher Objektivität zu stellen und stetig ihr Spiel von Partie zu Partie zu verbessern ermöglicht es ihnen, in einem wettbewerbsintensiven Umfeld an der Spitze zu bleiben.

Business-Lektion

Selbst die leistungsfähigsten Führungskräfte machen Fehler. Im Gegensatz zu Top-Schachspielern bemühen sich viele Führungskräfte nicht, sich ihren Fehler mit Objektivität zu stellen. In vielen Unternehmen wird es nicht gefördert, Fehler offen zuzugeben. Es könnte der Karriere von Führungskräften die es tun schaden – oder zumindest denken sie das.

Darüber hinaus sind Ursachen und Wirkungen sowie die Verantwortung für Fehler in der Regel unter verschiedenen Leuten verteilt. Das erleichtert es, die Verantwortung für Geschäftsentscheidungen die schiefgelaufen sind zu verweigern. Doch zur gleichen Zeit wird es dadurch für ein ein Management-Team unmöglich, aus ihrer kollektiven Fehlern zu lernen und ihre Entscheidungen zu verbessern.

Führungskräfte sollten sich daher ihren Fehlern sowohl individuell wie auch kollektiv stellen. Sie sollten sich die Zeit nehmen, Entscheidungen zu analysieren, die zu unerwünschten Ergebnissen geführt haben, wie Carlsen und Karjakin es nach jeder Partie tun. Und sie sollten ein Unternehmensklima schaffen, das die konstruktive Analyse von Fehlern unterstützt. Führungskräfte und Unternehmen, die ihren Fehlern proaktiv begegnen haben die Fähigkeit, die Richtung ihres Handelns rechtzeitig zu korrigieren. Sie werden erfolgreicher sein als diejenigen, die es vermeiden sich ihren Fehlern zu stellen.

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Risikomanagement mit Umsicht | Business-Lektionen aus dem Schach-WM-Kampf Carlsen – Karjakin, Teil 4

Carlsen-Karjakin, Partie 8, New York 2016Am Montag, 21. November, ereignete sich beim Schach-WM-Kampf zwischen Titelverteidiger Magnus Carlsen und seinem Herausforderer Sergey Karjakin die erste entschiedene Partie nach sieben Unentschieden. Partie 8 verlief dramatisch und endete nach 52 Zügen mit einem Sieg für Karjakin mit den schwarzen Steinen.

Das Spiel illustriert perfekt das vierte Erfolg-Prinzip aus meinem Buch über die sieben Erfolgsprinzipien der Schachmeister: Schach-Champions managen Risiken mit Umsicht. Während Karjakin seine hervorragende Fähigkeit zeigte, sein Risiko zu begrenzen und gleichzeitig gute Möglichkeiten zu wahren, nahm Carlsen hohe Risiken für geringe Chancen in Kauf.

In ausgeglichener Stellung versuchte Carlsen wiederholt die Partie zu komplizieren, um ein weiteres Remis zu vermeiden. Seine Entschlossenheit, mit den weißen Steinen zu gewinnen, verleitete ihn dazu, die Gegenchancen seines Gegners zu ignorieren. Das war ungewöhnlich, denn normalerweise ist es Carlsen, der seine Gegner unter Druck setzt ohne sich selbst einem hohen Verlustrisiko auszusetzen. Karjakin auf der anderen Seite vermied jegliche riskante Fortsetzung, auch wenn sie sehr vielversprechend aussah.

Business-Lektion

In der Hoffnung auf hohe Renditen gehen einige Unternehmer hohe Risiken ein, ohne die Risiken gegen die Chancen abzuwägen. Unternehmer zu sein beinhaltet sicherlich per se ein gewisses Maß an Risiko. Was jedoch ausgezeichnete Unternehmer von den meisten anderen unterscheidet, ist ihre Fähigkeit, vielversprechende Chancen zu verfolgen und zugleich ihre Risiken zu begrenzen. Sie verfolgen Möglichkeiten ohne blind für die Gefahren entlang des Weges zu sein. Meistern Sie die Kunst, aktiv und umsichtig Geschäftsmöglichkeiten zu suchen. Wenn Sie Risiken antizipieren, können Sie diese vermeiden oder deren Auswirkungen begrenzen.

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Gut vorbereitet sein | Business-Lektionen aus dem Schach-WM-Kampf Carlsen – Karjakin, Teil 3

Carlsen-Karjakin, Partie 6, New York 2016Der spanische Schriftsteller Miguel de Cervantes (1547-1616) prägte den berühmten Satz: „Bereit sein ist der halbe Sieg.“ Das aktuelle Schach-Weltmeisterschafts-Match zwischen Titelverteidiger Magnus Carlsen und seinem Herausforderer Sergey Karjakin belegt, dass diese alte Weisheit noch immer gilt.

Beide Wettkämpfer erscheinen sehr gut vorbereitet auf drei Ebenen: Schach-Eröffnungen, psychische Stabilität und körperliche Fitness.

Eröffnungsvorbereitung

Auf der obersten Ebene im Schach ist die Eröffnungsvorbereitung sehr wichtig. Carlsen wie auch Karjakin sind in der Lage, selbst kleine Vorteile zu nutzen. Um eine schlechte Stellung nach der Eröffnung zu vermeiden, verbringen beide viel Zeit und Sorgfalt mit der Vorbereitung von Varianten, die ihre eigenen Chancen erhöhen und unangenehm für den Gegner sind. Der ausgeglichene Charakter des Matches bis hierhin – 3,5 zu 3,5 Punkte nach der 7. Partie – ist teilweise auf die Tatsache zurückzuführen, dass sowohl die Spieler als auch ihre Sekunden gute Arbeit in der Eröffnung geleistet haben.

Psychische Robustheit

Psychische Robustheit ist ein weiterer wichtiger Faktor, vor allem sobald die Eröffnungsphase vorbei ist und jeder Spieler auf sich selbst gestellt ist. Insbesondere wenn man verteidigt, ist der psychische Druck sehr hoch. Ein Anwärter auf die Schach-Krone muss außergewöhnlich robust sein, um auch unter Druck gute Leistungen zu bringen. Das gilt speziell in Zeitnot. Sobald eine Partie sich der ersten Zeitkontrolle bei Zug 40 nähert, ist normalerweise mindestens ein Spieler in Zeitnot, was bedeutet, dass er weniger Zeit pro Zug hat als er gern hätte, um Zug-Möglichkeiten ausreichend zu berechnen und zu bewerten. Wichtige Entscheidungen mit zu wenig Zeit auf der Uhr zu treffen erfordert gute Nerven.

Körperliche Fitness

Schließlich wird, je länger das Spiel dauert, die Fähigkeit sich auch nach 5 oder 6 Stunden Spielzeit noch voll konzentrieren zu können sehr wichtig. Körperliche Fitness kann helfen, ein gutes Maß an Konzentration für einen längeren Zeitraum aufrecht zu erhalten. Magnus Carlsen gilt als einer der körperlich fittesten Schachspieler der Welt. Er spielt alle Arten von Sport um sich fit zu halten. Sergey Karjakin arbeitete an seiner körperliche Fitness in den Monaten vor dem Match. Vor allem die Partien 3 und 4 waren mit 78 bzw. 94 Zügen sehr lang. Wenn beide Spieler nicht in einem guten körperlichen Zustand gewesen wären, hätte ihre Fehlerquote bei diesen Partien höher sein können.

Business-Lektion

Führungskräfte und ihre Unternehmen müssen gut vorbereitet sein, um leistungsfähig und wettbewerbsfähig zu sein. Erstens müssen sie den Gegenstand ihrer Geschäftstätigkeit meistern, zum Beispiel das Erstellen eines Produkts oder einer Dienstleistung. Zweitens müssen sie die psychische Robustheit haben, ihre Leistung auf hohem Niveau zu halten, wenn die Dinge schwierig werden, d.h. wenn z.B. das Geschäft schlecht läuft und der Wettbewerb hart ist. Und schließlich ist es wichtig, der körperlichen Fitness von Führungskräften und Mitarbeitern Beachtung zu schenken, um ein hohes Maß an Leistungsfähigkeit zu erhalten.

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Resilienz entwickeln | Business-Lektionen aus dem Schach-WM-Kampf Carlsen – Karjakin, Teil 2

Carlsen - Karjakin, Partie 4, New York 2016Der Charakter des Schach-WM-Kampfes zwischen Weltmeister Magnus Carlsen und seinem Herausforderer Sergey Karjakin hat sich geändert: während sie in den Partien 1 und 2 gegenseitig ihre Geduld (und die der Zuschauer) testeten und nur darauf warteten, dass die andere Seite einen Fehler macht, zeichneten sich die nächsten beiden Partien durch einen heftigen und langen Kampf aus.

In den Partien 3 und 4 setzte Carlsen Karjakin im Endspiel unter starken Druck. In der Regel brechen Carlsens Gegner unter dem Druck des Weltmeisters und dessen fast perfekten Fähigkeiten beim Umwandeln von kleinen Endspielvorteilen zusammen. Doch nicht Karjakin: In beiden Partien verteidigte er erfolgreich schlechtere Stellungen und erreichte gegen Carlsen zwei Unentschieden. Die Kommentatoren lobten zu Recht Karjakins Verteidigungsfähigkeiten. Einige schlugen sogar scherzhaft vor, dass der Herausforderer Russlands Verteidigungsminister werden sollte.

Business-Lektion

Karjakins Resilienz setzt ein Beispiel für Führungskräfte und Unternehmer, die mit Widrigkeiten im Geschäftsleben konfrontiert sind. Wie entwickelte Karjakin seine Widerstandsfähigkeit, und wie können Sie das ins Geschäftsleben übertragen?

Die Grundlage bildet die Willenskraft, wie ich in meinem Buch über die sieben Erfolgsprinzipien der Schachmeister erläutert habe. Die gute Nachricht ist, dass Sie Ihre Willenskraft stärken können, indem Sie Ihr Energieniveau, Ihre Einstellung und Ihre Gewohnheiten steuern. Um so resilient wie Karjakin zu sein, ist ein starker Glaube an Sie selbst und Ihre Ressourcen entscheidend. Dieser Glaube wird durch Erfahrung gestärkt. Vor dem Wettkampf gegen Carlsen hatte Karjakin bereits erfolgreich Hunderte von schwierigen Schachstellungen gegen andere Weltklassespieler verteidigt.

Das reicht jedoch nicht aus. Sie sollten auch Ihre Emotionen regulieren, destruktiven Gefühle der Verzweiflung angesichts scheinbar unüberwindliche Schwierigkeiten ersetzen durch eine Macher-Haltung, die Ihnen ermöglicht, die versteckten Ressourcen in einer schwierigen Situation zu finden. Bitte verwechseln Sie dies nicht mit blinden Optimismus. Um die verborgenen Ressourcen zu finden, musste Karjakin brutal ehrlich zu sich selbst über die Situation sein in der er sich befand. Eine realistische Einschätzung der Situation ist die Grundlage dafür gezielt resilient zu sein.

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Business-Lektionen aus dem Schach-WM-Kampf Carlsen – Karjakin | Teil 1: Die Wichtigkeit von Geduld

Schach-WM 2016: Carlsen-Karjakin, Partie 1Der norwegischen Weltmeister Magnus Carlsen und sein russischer Herausforderer Sergey Karjakin begannen ihren Kampf um die Schach-Krone in New York am 11. November 2016. Einige Kommentatoren waren enttäuscht von den ersten beiden Partien der Schachweltmeisterschaft, die beide Remis endeten, ohne dass auf dem Brett spannende Dinge geschehen wären. In beiden Partien waren die Gegner mit frühem Materialabtausch zufrieden, der jeweils zu einem ausgeglichenen Endspiel führte.

Beide Kontrahenten waren offensichtlich nicht bereit, ein größeres Risiko in dieser frühen Phase des 12-Partien-Matches einzugehen. Das Duell zwischen dem 25-jährigen Weltmeister und seinem 26-jährigen Herausforderer scheint bislang auf Augenhöhe stattzufinden, trotz der Tatsache, dass Carlsen eine viel bessere Wertungszahl hat und in ihren persönlichen Begegnungen 4:1 führt.

In der Pressekonferenz nach der 2. Partie bat Carlsen die Öffentlichkeit um Verständnis, indem er sagte, dass dies ein langer Kampf sei, und es nicht in jeder Partie ein Feuerwerk geben werde. Das erinnert mich an Ex-Weltmeister Tigran Petrosian (1929 – 1984), den ich in meinem Buch über die sieben Erfolgsprinzipien der Schachmeister als Paradebeispiel für Prophylaxe und Umsicht zitiere. Als er 1971 von der Schachpresse mit dem Vorwurf konfrontiert wurde, dass seine Match-Partien gegen Viktor Korchnoi langweilig seien, sagte er, er könne spannender spielen – und verlieren. Offensichtlich war er nicht bereit, dies zu tun.

Alle Weltmeister haben ein hohes Maß an Umsicht in Verbindung mit guten Nerven gezeigt. Dies gab ihnen die Geduld auf ihre Chance zu warten und sie zu nutzen.

Business-Lektion

Manchmal ist es wichtig, geduldig auf seine Chance zu warten, statt Dinge erzwingen zu wollen. Dem Druck externer und interner Erwartungen zu widerstehen kann manchmal sinnvoll sein, um unvorhersehbare Risiken zu vermeiden und in einer besseren Position zu sein, wenn sich die Chance bietet.

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Strategisch investieren heißt langfristig investieren – Interview mit Aktienexperte Thomas Anton Schuster

Thomas Anton Schuster

Aktienexperte Schuster rät, langfristig zu investieren.

Thomas Anton Schuster ist Inhaber einer Spedition im Großraum München. Daneben investiert er seit über drei Jahrzehnten in Aktien und vermittelt sein Anlagewissen als Redner.

Im Interview mit Milon Gupta erklärt er den Lesern des Strategic Thinking Blog exklusiv, welche typischen Fehler Privatpersonen und Unternehmen beim Investieren machen und wie man mit strategischem Weitblick investiert.


Welche Anlageoptionen stehen Investoren grundsätzlich zur Verfügung?

Schuster: Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten: entweder sein Geld zu verleihen oder mit seinem Geld Eigentum in Form von Sachwerten aufzubauen.

Ich habe mich von Beginn an für den Aufbau von Eigentum entschieden. Dies halte ich gerade in der jetzigen Niedrigzinsphase für den deutlich rentableren Weg. Denn selbst wenn man sein Geld an den Staat über eine Laufzeit von 10 Jahren verleiht bewegt sich die Rendite derzeit um den Nullpunkt. Dies macht aus meiner Sicht keinen Sinn.

Übrigens, was viele Menschen nicht wissen: selbst wenn man sein Geld auf ein Girokonto bei der Bank einzahlt, verleiht man sein Geld damit an die Bank. Auch dafür erhält man kaum noch positive Zinsen. Einige Banken sind sogar zu Negativzinsen bei größeren Beträgen übergegangen. Das heißt, man muss sogar Geld bezahlen, um es der Bank leihen zu dürfen. Das finde ich schon sehr bemerkenswert.

Demgegenüber beträgt allein die jährliche Dividendenrendite bei DAX-Aktien zur Zeit etwa 3 Prozent. Also deutlich mehr als Zinsanlagen. Bei Eigentumsaufbau mit Sachwerten gibt es grundsätzlich folgende Möglichkeiten: Aktien, also Beteiligungen an Unternehmen, Immobilien, Edelmetalle wie Gold oder Silber und Rohstoffe wie Öl oder Kupfer. Ich habe mit Aktien die besten Erfahrungen gemacht. Weil man damit laufende Erträge in Form von Dividenden erhält.

Was bedeutet für Sie strategisches Investieren?

Börse Frankfurt

Börse Frankfurt (Foto: Pythagomath 2014 – Creative Commons Lizenz CC BY-SA 4.0)

Schuster: Bei meiner Aktienstrategie heißt strategisches investieren wirklich langfristig zu investieren. Keine Zockerei! Ich investiere ausschließlich in Unternehmen, von denen ich überzeugt bin und bleibe dann dabei – am liebsten mein Leben lang. Wenn die Kurse dieser Unternehmen zwischendurch sinken, kaufe ich gezielt nach. Diese Nachkäufe zu günstigen Preisen sind für mich der Renditeturbo. Damit erreiche ich langfristig jährliche Renditen von 8 bis 10 Prozent.

Warum haben Sie sich in Ihrer Anlagestrategie auf Aktien konzentriert?

Schuster: Weil ich in Aktien auch schon mit relativ kleinen Beträgen in meiner Jugend investieren konnte. Dazu kann ich mit Aktien sehr gut streuen, also mein Geld in mehrere Unternehmen aufteilen, so dass ich eine Streuung des Risikos erreiche, falls eine meiner Investitionen sich als Fehler herausstellen sollte. Außerdem kann ich so vom weltweiten Wirtschaftswachstum profitieren, indem ich in global aufgestellte Unternehmen investiere.

Was sind die häufigsten strategischen Fehler beim Investieren und wie kann man sie vermeiden?

Börsenkurse - Strategic Thinking

Schuster: Risiko reduzieren durch Streuen der Investitionen.

Schuster: Beim langfristigen Investieren besteht natürlich immer das Problem, dass niemand die Zukunft über mehrere Jahre oder gar Jahrzehnte vorhersehen kann. Verringern kann man dieses Risiko, indem man die finanziellen Mittel streut, also in mehrere Börsenwerte investiert – nach meiner Erfahrung am Besten in 10 bis 15 weltweit aufgestellte Unternehmen. Damit konnte ich Fehlinvestitionen immer ausgleichen und dennoch langfristig 8 bis 10 Prozent Rendite jährlich erzielen.

Welche Tipps haben Sie für den strategisch weitsichtigen Aufbau eines Investmentportfolios?

Schuster: In 10 bis 15 solide, weltweit aufgestellte Unternehmen investieren und bei Kursrückschlägen nachkaufen. Das Problem dabei ist die eigene Psyche: Viele verlieren die Nerven und verkaufen bei Wirtschaftseinbrüchen zu sehr niedrigen Kursen. Damit sind natürlich Verluste vorprogrammiert. Ich empfehle das Gegenteil: dann zu kaufen, wenn alle anderen verkaufen. Und sich nicht verrückt machen zu lassen von Weltuntergangspropheten.

Ich habe mittlerweile seit über 30 Jahren alle Hochs und Tiefs an der Börse selbst miterlebt und daraus die Erfahrung gewonnen: Irgendwann ist jede Krise überstanden. Und dann steigen die Kurse der soliden Unternehmen auch wieder und erreichen neue Höchstwerte.

Zum Abschluss: Welchen Anlage-Rat würden Sie mittelständischen Unternehmern geben?

Schuster: Mein Tipp für mittelständische Unternehmer: Diversifizieren Sie Ihre Investitionen! Ich bin selbst geschäftsführender Gesellschafter einer mittelständischen Spedition. Daher weiß ich: Viele Mittelständler stecken all Ihr Geld in das eigene Unternehmen. Das macht ja auch Sinn, denn damit identifizieren wir uns. Das eigene Unternehmen ist ja ein großer Teil unseres Lebens.

Das Risiko dabei ist allerdings die Klumpenbildung. Ich meine damit die Anlage eines Großteils unseres Vermögens in nur ein Investitionsobjekt. Dabei kann auch hier niemand die Zukunft vorhersehen. Wie viele erfolgreiche Branchen wurden durch die Digitalisierung beispielsweise obsolet oder haben sich komplett verändert. Oder durch politische Entscheidungen. Mit Aktien haben Sie die Möglichkeit, einen Teil Ihres Vermögens auch in ganz andere Branchen zu investieren und so das Investitionsrisiko zu streuen.


Weitere Informationen über Thomas Anton Schuster gibt es auf seiner Website www.aktienerfahren.de

 

 

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3 Grundprinzipien für strategische Führung in unsicheren Zeiten

Schiffe auf stürmischer See

Schiffe auf stürmischer See – van de Velde

Wir leben in unsicheren Zeiten. Heute kann sich Führung oft anfühlen als wenn man Kapitän eines Segelschiffes in einem schweres Unwetter ist. Während man versucht, das Schiff über Wasser zu halten, kämpft man darum, die Orientierung zu behalten, und man weiß nicht, was als nächstes passieren wird.

Denken Sie nur 12 Monate zurück. Im August 2015 hatten wir noch keine Ahnung von einre Reihe von Ereignissen und Trends, die das Geschäft heute beeinflussen. Denken Sie an VWs Diesel-Manipulationsskandal in den USA, der erst im September 2015 enthüllt wurde. Oder die britischen Abstimmung zum Verlassen der EU, von der die meisten Menschen nicht erwartet hatten, dass sie eintritt.

Hat irgendjemand letztes Jahr den gewaltigen Erfolg des ortsbasierten Augmented-Reality-Spiels Pokémon Go erwartet? Es gibt viele weitere Ereignisse und Trends, die im Nachhinein logisch erklärt werden können, die aber vor einem Jahr niemand genau vorhergesagt hat. Und viele scheinbar unzusammenhängende Trends beeinflussen sich gegenseitig, was die Unvorhersehbarkeit weiter steigert.

Willkommen in der VUKA-Welt

Ein anderer Begriff, den Experten verwenden, um unsere aktuelle Phase der Unsicherheit zu beschreiben, ist VUKA, was für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) steht. Während viele Menschen darin nur eine clevere Bezeichnung für Chaos sehen, beschreiben die vier VUKA-Elemente sehr unterschiedliche Aspekte des Geschehens.

Vuka-KonzeptNehmen wir das Beispiel Brexit. Vor und nach der Abstimmung gab es ein hohes Maß an Unsicherheit, welche genauen wirtschaftlichen Auswirkungen der Brexit auf längere Sicht haben würde. Dennoch führte das Brexit-Votum zu sehr volatilen Reaktionen der Finanzmärkte. Der Austritt aus der EU selbst ist ein sehr komplexer Prozess, der verschiedene Optionen für die künftige wirtschaftliche Beziehung zwischen Großbritannien und der EU-27 bietet.

Betrachtet man es aus britischer Sicht, hat die Abstimmung eine inhärente Mehrdeutigkeit. Denn das Verlassen der EU bedeutet mehr Unabhängigkeit von EU-Verordnungen auf der einen Seite, während es zugleich weniger Zugang zum EU-Binnenmarkt bedeuten könnte, je nach den Verhandlungen zwischen der EU und Großbritannien. Bis jetzt ist noch nicht einmal klar, wann der Austrittsprozess offiziell von der britischen Regierung eingeleitet wird. Nach aktuellem Stand wird es erst 2017 geschehen.

Brexit an sich ist also schon sehr VUKA. Doch obendrein gibt es auch noch andere, teilweise miteinander verbundene Trends und Ereignisse, wie die Flüchtlingssituation oder die Lage in der Türkei, die zum Gesamtbild beitragen. Haben diese Trends und Ereignisse Auswirkungen auf Ihr Geschäft? Sie könnten. Jedoch ist es eher ungewiss, wann und wie.

Wie passt nun diese VUKA-Welt in die ordentliche Welt der traditionellen Geschäftsplanung? Die einfache und ernüchternde Antwort lautet: Sie passt nicht hinein. Strategische Planung, wie wir sie kennen, reicht nicht aus, um mit der VUKA-Welt zurecht zu kommen. Unternehmen, die in unsicheren Zeiten gedeihen wollen, benötigen einen grundlegend anderen Ansatz zur strategischen Führung.

Es gibt drei Prinzipien, die ich für eine VUKA-geeignete strategische Führung als notwendig erachte:

1. Antizipieren Sie Markt- und Technologietrends, Chancen und Risiken.

Dieses Prinzip mag paradox erscheinen. Ist nicht der springende Punkt an VUKA, dass man kaum voraussagen kann was passiert? Und trotzdem sollen Sie Trends antizipieren? Es ist zwar richtig, dass Sie die meisten Ereignisse und Trends kaum mit einem hohen Maß an Sicherheit voraussagen können. Dennoch können Sie sie antizipieren.

Anticipate - Strategic ThinkingIm Fall Brexit hätten Sie für beide möglichen Ergebnisse positive und negative Auswirkungen auf Ihr Geschäft vorausberechnen können. Auf diese Weise würden Sie sich selbst nicht die unmögliche Aufgabe stellen, Ereignisse und Trends vorherzusagen, sondern vielmehr auf mögliche Trends und Ereignisse vorbereitet zu sein.

Stellen Sie sich ein paar Fragen, um Ihre antizipatorischen Sinne zu schärfen:

  • Was wäre das Schlimmste, was passieren könnte?
  • Was wäre das Beste, was passieren könnte?
  • Was wäre das unerwartetste Ereignis, das passieren könnte?

Indem Sie Ereignisse und Trends so weit Sie können vorwegnehmen, reduzieren Sie die Unsicherheit für Ihr Unternehmen und sind so besser vorbereitet für jede Art von Ereignis, das geschehen könnte.

2. Passen Sie Ihre Strategie erwarteten und unerwarteten Entwicklungen soweit notwendig an.

Durch das Antizipieren von Ereignissen und Trends gewinnen Sie und Ihr Unternehmen ein Verständnis dafür, wie diese sich auf Ihr Unternehmen auswirken können. Basierend auf diesem Verständnis, sollten Sie regelmäßig einschätzen, ob es notwendig ist, Ihre Strategie zu ändern.

Sie benötigen gute kollektive Erfahrungen und ein gutes Urteilsvermögen in Ihrem Führungsteam, um die richtige Balance zwischen Beharren und Wandel zu finden. Nicht jede Veränderung in Ihrem Geschäftsumfeld erfordert, dass Sie Ihre Strategie ändern. Und manchmal müssen Sie proaktiv Ihre Strategie an erwartete Zukunftstrends anpassen, selbst wenn noch kein dramatischer Wandel stattgefunden hat.

In jedem Fall müssen Sie dauerhaft bereit sein, die Strategie Ihrer Organisation anzupassen. Ob Sie tun es, und wie Sie es tun, sollte Gegenstand sorgfältiger Überlegung sein.

3. Handeln Sie agil, um Ihre Strategie anzupassen.

Ihre Unternehmensstrategie anzupassen ist nicht genug. Sie müssen auch sicherstellen, dass dies so rasch wie möglich umgesetzt wird. Um die Zeit von der Aktualisierung der Strategie bis zur Umsetzung zu verringern, müssen Sie agile Strukturen und Prozesse haben. Es hat viele gelehrte Diskussionen über die agile Organisation gegeben. Doch scheinen nur wenige dieser Organisationen zu existieren.

Dennoch wird agile zu sein immer stärker zum entscheidenden Erfolgsfaktor für Unternehmen. Das beinhaltet die Dezentralisierung von Entscheidungsbefugnissen auf operativer Ebene. In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt gibt es einfach keine Zeit für hierarchische Entscheidungsprozesse bei operativen Angelegenheiten. Stattdessen sollte eine agile Organisation das Subsidiaritätsprinzip praktizieren, was bedeutet, dass die operativen Entscheidungen so weit wie möglich dort getroffen werden sollten wo sie wirken sollen.

Um das zu erreichen, benötigen Sie Mitarbeiter auf allen Ebenen Ihrer Organisation, die strategisch denken können. Sie müssen das große Ganze sehen und verstehen der welche Auswirkungen ihrer operativen Entscheidungen auf die gesamte Organisation haben. Im Gegenzug sollten sie nicht durch übermäßige Kontrolle von ihren Vorgesetzten behindert werden, um ein gutes Fortschrittstempo der Organisation zu gewährleisten.

Fazit

Die heutige VUKA-Welt setzt die meisten Organisationen und ihre Führungskräfte einem gewaltigen Druck aus. Schneller Wechsel und hohe Unsicherheit stellen Managementfehler noch brutaler als je zuvor bloß. Organisationen, die sich nicht anpassen, riskieren den Niedergang. Durch die konsequente Anwendung der drei oben beschriebenen Grundprinzipien, haben Führungskräfte und ihre Organisationen gute Chancen, erfolgreich durch das stürmische Meer unserer unvorhersehbaren Welt zu segeln.

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Was der Brexit für Ihr Unternehmen bedeutet

BrexitAm 23. Juni 2016 stimmten 51,9 % der britischen Wähler in einem Referendum für den Austritt aus der Europäische Union. Die Folgen dieses Votums für den Brexit, was für „British exit“ steht, sind noch nicht vollständig klar. Viele Fragen sind weiterhin offen, wie zum Beispiel:

  • Wann wird die britische Regierung nach Artikel 50 des EU-Vertrags den Austritt aus der Union einleiten?
  • Wird die britische Regierung es überhaupt tun?
  • Wird es ein zweites Referendum zum Bleiben oder Verlassen der EU geben?
  • Wird Schottland ein Referendum über das Verlassen des Vereinigten Königreichs und den Verbleib in der EU abhalten?
  • Vorausgesetzt Großbritannien wird die EU verlassen, welche Bedingungen für die EU-UK-Beziehung werden bei den zweijährigen Verhandlungen herauskommen?

Während diese Fragen bis heute nicht geklärt sind, ist eines klar: die Brexit-Abstimmung hat bereits Volatilität und Unsicherheit am Markt gesteigert. Und dies wird Auswirkungen auf die Business-Strategie eines jeden Unternehmens in Großbritannien, der EU und darüber hinaus haben.

Es gibt vier wirtschaftlichen Bereiche, die vom Brexit direkt betroffen sind: Wechselkurse, Handel, Direktinvestitionen und Beschäftigung.

Wechselkurse

Wechselkurs Pfund-Euro

Wechselkurs Pfund-Euro, 22.-24. Juni 2016 (Quelle: Europäische Zentralbank)

Der Wechselkurs des Pfund Sterling zum US-Dollar sank um 8,1 % am Tag nach der Brexit-Abstimmung. Zur gleichen Zeit verlor das Pfund 5,1 % gegenüber dem Euro, während der Euro 2,8 % gegenüber dem US-Dollar verlor.

Auf kurze Sicht werden Zentralbanken auf der ganzen Welt ihr Bestes tun, um die Wechselkurse zu stabilisieren. Doch mittel- bis langfristig werden die Marktkräfte das Pfund Sterling und den Euro weiter unter Druck setzen.

Exportorientierte Unternehmen könnten dadurch kurzfristige Vorteile erlangen. Jedoch können die längerfristigen Auswirkungen volatiler Wechselkurse und erhöhte Importkosten die Exportvorteile überwiegen.

Handel

Es ist schwer vorherzusagen wie sich der Handel nach dem Brexit entwickeln würde, da dies von den Ergebnissen der Verhandlungen zwischen Großbritannien und der EU-27 abhängt. Je nachdem, welche Vereinbarung erzielt wird, müsste der Handel nicht unbedingt leiden. Doch der Verhandlungszeitraum von zwei Jahren würde erhebliche Unsicherheit schaffen und könnte sich möglicherweise negativ auf die Handelsbeziehungen zwischen Großbritannien und der EU-27 auswirken. Vor allem exportorientierte Unternehmen, die eng mit Großbritannien verbunden sind, könnten darunter leiden. Dies würde vor allem die Automobilindustrie betreffen.

Ausländische Direktinvestitionen

Der Austritt wird voraussichtlich Auswirkungen auf die Direktinvestitionen haben: eine Verlagerung von Großbritannien zu den EU-27 und eine allgemeine Reduzierung aufgrund der Unsicherheit über die künftige wirtschaftliche Beziehung zwischen Großbritannien und der EU. Vor allem Unternehmen im Finanzsektor werden voraussichtlich Büros von Londons Finanzzentrum nach Frankfurt oder Paris verlagern. Investitionen in neue Industrieanlagen und Büros werden wahrscheinlich in der Übergangszeit entweder verschoben oder sie werden verlagert in geeignete EU-27-Mitgliedstaaten.

Beschäftigung

Mitarbeiter von Zweigstellen kontinentalen Unternehmen in Großbritannien sowie EU-27-Bürger die in Großbritannien arbeiten, sind mit erheblicher Unsicherheit in Bezug auf ihre zukünftige Karriere konfrontiert sind. Die britische Austritts-Kampagne konzentrierte sich vor allem darauf, die Zuwanderung aus den anderen 27 EU-Ländern einzudämmen. Während dies weitgehend Wahlkampf-Rhetorik gewesen sein mag, bleibt die Unsicherheit. Das Verschieben von Niederlassungen nach Kontinentaleuropa könnte zum Verlust von Arbeitsplätzen im Vereinigten Königreich und zur Schaffung von neuen Arbeitsplätzen in einigen Regionen der EU-27 führen.

Unternehmen, die auf dem britischen Markt aktiv sind werden gezwungen sein, Entscheidungen über ihre Nicht-britischen Mitarbeiter innerhalb der nächsten zwei Jahre zu fällen. Im, aus wirtschaftlicher Sicht, besten Fall führen die Verhandlungen dazu, dass Großbritannien dem Europäischen Wirtschaftsraum (EWR) beitritt. Dies würde Freizügigkeit von Personen, Waren, Dienstleistungen und Kapital zwischen Großbritannien und dem Binnenmarkt der Europäischen Union beinhalten. Allerdings ist unklar, ob eine solche Vereinbarung in Großbritannien politisch durchsetzbar wäre, da insbesondere die Freizügigkeit von Personen eines der Hauptmerkmale der EU war, die Austritts-Befürworter ablehnten.

Fazit

Geschäfts-Vision - strategisches DenkenDie Implikationen des Brexit für Unternehmen in Europa werden in unterschiedlichem Maße bedeutend sein. Unabhängig davon wie eng die Geschäftsbeziehungen mit Großbritannien sind, sollten Unternehmen den Brexit und seine Auswirkungen auf jeden Fall für ihre Geschäftsstrategien berücksichtigen. Es scheint, dass die meisten Unternehmen in der EU dies bisher nicht getan haben.

Eine Befragung der britischen Kanzlei Pinsent Masons, die im Mai 2016 durchgeführt wurde, ergab, dass nur etwa ein Viertel der befragten Unternehmen einen Plan für den Umgang mit dem Brexit hatte.

Pinsent Masons hatte hochrangige Entscheider aus mehr als 1.000 Unternehmen in Großbritannien, Frankreich und Deutschland befragt. Nur 26 % der Unternehmen hatten einen konkreten Plan für den Umgang mit Risiken die sich aus der Brexit-Abstimmung ergeben. Etwas mehr als die Hälfte (53 %) der Befragten fügten hinzu, dass keine Diskussion auf Vorstandsebene über die möglichen wirtschaftlichen Auswirkungen des Referendums geführt wurde.

Wenn Ihr Unternehmen zu denen gehört, die die Auswirkungen des Brexit auf Geschäftsstrategie und operatives Geschäft noch nicht bedacht haben, empfehle ich eindringlich, dass Sie es tun. Kontaktieren Sie mich, wenn Sie Fragen dazu haben, wie man eine Analyse der Brexit-Auswirkungen auf Ihr Geschäft durchführt und wie Sie Ihre Unternehmensstrategie im Hinblick auf den sich wandelnden europäischen Kontext überprüfen können.

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Die 3 besten Wege um schlechte Entscheidungen aufgrund von Gruppendenken zu vermeiden

Swissair Flugzeug

Swissair – von der „fliegenden Bank“ zum Absturz aufgrund von Gruppendenken [Foto: Roland Zumbühl (2000). Lizenz: Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported (CC BY-SA 3.0)]

Erinnern Sie sich an Swissair? Im 20. Jahrhundert war diese Fluggesellschaft solide wie eine Schweizer Bank, weshalb manche Leute sie als „fliegende Bank“ bezeichneten. Und doch war es die erste Fluggesellschaft die in der Krise von 2001 zusammenbrach. Die Forscher Aaron Hermann und Hussain G. Rammal von der Universität Adelaide argumentieren in ihrem Paper ‚The grounding of the „flying bank“‚ (2010), dass ein wichtiger Faktor für den Untergang von Swissair das schlechte strategische Entscheiden aufgrund von Gruppendenken war. Lassen Sie uns einen Blick darauf werfen, was Gruppendenken ist und was man tun kann, um es zu verhindern.

Ursachen und Ergebnisse von Gruppendenken

Gruppendenken (Englisch: groupthink) geschieht, wenn eine Gruppe von Menschen gemeinsam schlechtere Entscheidungen trifft als wenn jedes Gruppenmitglied allein entschieden hätte. Die Ursachen für dieses irrationale Verhalten basieren auf Gruppendynamik. Der Antrieb besteht aus dem gegenseitigen Druck zu Homogenität und Konformität mit tatsächlichen oder vermeintlichen Gruppenwerten sowie einer hierarchischen Gruppenstruktur, in der der Leiter immer Recht hat und jeder sich schnell dem anpasst was er will oder was sie vermuten was er will.

Groupthink Cartoon

Zu viel Homogenität kann zu Gruppendenken führen [Copyright: fotolia/cartoonresource]

Das Ergebnis von Gruppendenken ist, dass nur eine begrenzte Anzahl von Optionen in Betracht gezogen werden, manchmal sogar nur eine, und dass keine offene und gründliche Diskussion über die Vor- und Nachteile geschieht, da die Gruppe sich schnell auf eine Option einigt. Das kann entweder aufgrund einer dominierenden Führungsperson geschehen oder weil die Gruppe dazu tendiert Harmonie über die Entscheidungsqualität zu stellen. Vor allem bei komplexen strategisches Entscheidungen ist das Ergebnis von Gruppendenken in der Regel eine schlechte Entscheidung in Bezug auf die Kluft zwischen dem beabsichtigten und dem tatsächlichen Ergebnis.

Die wirtschaftlichen Kosten von schlechten Entscheidungen aufgrund von Gruppendenken können enorm sein, wie die Beispiele Enron, Swissair und in jüngerer Zeit VW zeigen. Gruppendenken bei Entscheidungen mit hohem Einsatz zuzulassen ist völlig inakzeptabel, da die Methoden zur Vermeidung von Gruppendenken seit mindestens vier Jahrzehnten bekannt sind. Irving Janis, der Psychologe von der Yale Universität, der als erster das Phänomen wissenschaftlich erforscht hat, stellte bereits eine Reihe von nützlichen Methoden in seinem Buch „Victims of Groupthink“ („Opfer des Gruppendenkens“) vor, das im Jahr 1972 veröffentlicht wurde.

Wie man Gruppendenken vermeidet

Es gibt drei Methoden, die ich für am besten geeignet halte um Gruppendenken zu verhindern. Sie sind einfach, aber nicht immer einfach zu implementieren. Hier sind sie:

Methode 1: Vielfalt der Köpfe

Homogenität der Gruppenmitglieder in Bezug auf ihren beruflichen Hintergrund und ihre Sozialisation im Unternehmen begünstigen in der Regel Gruppendenken. Es macht in der Regel keinen großen Unterschied, wenn man in einer Gruppe Vielfalt im Bezug auf ethnische Herkunft oder Geschlecht hat. Menschen, die für längere Zeit der gleichen Unternehmenskultur ausgesetzt waren und auf einer ähnlichen hierarchischen Ebene arbeiten haben in der Regel die Tendenz sich in ihrem Denken anzugleichen.

Daher ist es für wichtige Unternehmensentscheidungen ratsam, die Vielfalt der Gedanken zu fördern, indem man einige Menschen mit konträren Ansichten und unterschiedlichen Karrierewegen in den Prozess einbezieht. Wenn man jemanden aus einer niedrigeren Hierarchieebene als der Rest der Gruppe auswählt, ist es wichtig sicherzustellen, dass Unterschiede in der Machtposition zwischen den Mitgliedern in der Diskussion nicht relevant sind. Die Diskussion sollte sich vielmehr auf das Thema und die Vorzüge der Argumente konzentrieren.

Methode 2: Effektive Moderation

Es ist wichtig einen freien Fluss von Argumenten und eine offene Diskussion zu erreichen, die nicht durch Machterwägungen und Abteilungsinteressen gehemmt ist. Dafür benötigt man einen unvoreingenommene Moderator, neutral wie ein Schiedsrichter im Fußball die vereinbarten Regeln durchsetzt.

Oft passiert leitet der CEO die Sitzung. Abgesehen von der Tatsache, dass er bereits die mächtigste Person im Raum ist, wird seine Rolle weiter durch die Tatsache verstärkt, dass er die Diskussion in die gewünschte Richtung lenken kann. Idealerweise sollte der Moderator eine Führungskraft sein, die von den Kollegen respektiert wird und die angemessen in Gruppenmoderation trainiert ist. Alternativ kann es auch ein externer professioneller Moderator sein, der die Autorität hat ein Treffen von Führungskräften zu leiten.

Methode 3: Ein Anwalt des Teufels

Advocatus Diaboli

Ein Advocatus Diaboli kann helfen Gruppendenken zu vermeiden [Abbildung – Copyright: fotolia/cartoonresource]

Die Methoden 1 und 2 können bereits die Aufgabe erfüllen Gruppendenken zu verhindern. Allerdings könnte immer noch das Risiko bestehen, dass die Teilnehmer eine kontroverse Diskussion vermeiden und sich zu schnell auf eine Entscheidung einigen, bevor sie eine Reihe von Optionen richtig besprochen haben. Es ist daher ratsam, einen Anwalt des Teufels, auch Advocatus Diaboli genannt, in die Diskussion einzubeziehen. Seine Hauptaufgabe besteht darin, Annahmen in Frage zu stellen, Schwächen in der mehrheitlich unterstützten Option zu erkennen und unkonventionelle Optionen zu verteidigen.

Im Idealfall sollte der Advocatus Diaboli ein externen Moderator oder Coach sein, der keine persönlichen Interessen an der Entscheidung hat und versiert in Gruppendynamik und Entscheidungsprozessen ist. Des Teufels sollte die Diskussion nicht dominieren, sondern nur Impulse für die Diskussion geben, sobald alle anderen sich zu schnell auf eine bestimmte Option einigen, ohne alle relevante Optionen ausreichend erkundet zu haben.

Fazit

Gruppendenken ist ein großes Übel in Vorständen und Aufsichtsräten. Die drei empfohlenen Methoden können helfen, Gruppendenken zu vermeiden und eine höhere Qualität von Führungsentscheidungen in Unternehmen jeder Größe ermöglichen. Für Meetings bei denen es um wichtige strategische Entscheidungen geht sollte man erwägen, einen externen Moderator und einen externen Advocatus Diaboli hinzuzuziehen. Dies würde nicht nur das Risiko von Gruppendenken verringern sondern helfen, Betriebsblindheit zu vermeiden.

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5 Gründe warum auf allen Unternehmensebenen strategisch gedacht werden sollte

Gemeinhin herrscht die Annahme vor, dass Strategie und strategisches Denken die ausschließliche Domäne der Führungsspitze eines Unternehmens sind. Diese Annahme ist historisch gut begründet. Und sie ist falsch im heutigen Wirtschaftsleben.

Griechischer General

Der Strategos im antiken Griechenland hatte die Lizenz zum strategischen Denken

Das griechische Wort „Strategos“, von dem sich der Begriff „Strategie“ ableitet, bedeutet „General“. Und der General im antiken Athen sowie in der klassischen Militärstruktur bis ins 20. Jahrhundert entwarf die Schlachtpläne und erteilt die Befehle. Die Soldaten hatten blind zu gehorchen und so wenig wie möglich zu denken, geschweige denn die Befehle in Frage zu stellen.

Als seit Ende des 19. Jahrhunderts der Begriff Strategie zusammen mit strategischen Konzepten in Unternehmen Einzug hielt, war das Verständnis prinzipiell ähnlich: Der Chef dachte, plante und befahl, die Mitarbeiter führten aus. In so manchem Unternehmen läuft das mehr oder weniger bis heute so.

Es gibt jedoch gute Gründe, warum diese Struktur und Rollenverteilung in der heutigen Wirtschaft ineffektiv ist und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens meist negativ beeinflusst. Oder positiv formuliert: Wer möchte, dass sein Unternehmen mittelfristig wettbewerbsfähig bleibt, sollte das strategische Denken bei Mitarbeitern aller Ebenen fördern. Aus meiner Sicht gibt es dafür fünf gewichtige Gründe:

1. Die hohe Komplexität von Unternehmen und Märkten

Bereits in einem mittelgroßen Unternehmen haben die stark arbeitsteiligen Prozesse einen so hohen Komplexitätsgrad erreicht, dass weder der Geschäftsführer noch die Abteilungsleiter allein in der Lage wären alle Prozesse so gut zu verstehen, dass sie sie zentral planen können.

Sowohl in der strategischen Planung wie auch gerade in der Strategieumsetzung ist es erforderlich, nicht nur Mit-Arbeiter sondern auch Mit-Denker zu haben. Nur wenn sie bei ihrer operativen Arbeit das große Ganze mit berücksichtigen und vorausschauend denken und handeln, lässt sich die Kluft zwischen der Unternehmensstrategie auf Führungsebene und der Strategieumsetzung an der Basis schließen.

In vielen Unternehmen funktioniert das nicht richtig, mit der Folge, dass die Unternehmensführung sich Jahr für Jahr wundert, warum die Mitarbeiter ihre geniale Unternehmensstrategie nicht richtig umsetzen.

2. Der Anpassungsdruck durch starke Veränderungsdynamik

Der Job von Führungskräften ist seit der Wirtschaftswunderzeit erheblich anspruchsvoller und beanspruchender geworden. Dazu trägt neben der gewachsenen Komplexität die hohe Veränderungsdynamik durch globale Wirtschaftsprozesse und technische Innovationen bei. Das hohe Veränderungstempo kann schnell dazu führen, dass die Unternehmensstrategie vom Anfang des Jahres am Jahresende durch neue Entwicklungen obsolet geworden ist.

Viele dieser neuen Entwicklungen werden an den Touchpoints, also dort wo Unternehmen und Kunden miteinander in Kontakt kommen, zuerst wahrgenommen. Doch meist befinden sich nicht die Führungskräfte an den Touchpoints, sondern normale Mitarbeiter, wie etwa Verkäufer oder Kundenbetreuer. Wenn sie weitsichtig mitdenken und Veränderungen registrieren und intern an die Führungsebene kommunizieren, kann das die Anpassung der Strategie an veränderte Marktrealitäten erheblich beschleunigen.

3. Die Kosten hierarchischer Unternehmensstrukturen

Zentralistisch geführte hierarchische Unternehmen bringen erhebliche Kosten durch Effektivitätsverluste mit sich. Sie werden verursacht durch die permanente Überforderung der Führungskräfte, die alle strategischen Entscheidungen sowie alle wichtigen operativen Entscheidungen zu treffen haben ohne immer die entscheidungsrelevanten Informationen von Mitarbeitern zu erhalten.

Die Mitarbeiter wiederum sind häufig frustriert durch Entscheidungen, die nicht selten abgekoppelt von ihrer Realität an der operativen Basis erscheinen. Wenn zudem eine Unternehmenskultur herrscht, in der Mitdenken nicht belohnt wird, kann das zu Frust und im Extremfall zu passivem Widerstand gegen die Pläne von oben führen.

4. Die Notwendigkeit agiler Organisationsstrukturen

Viele erfolgreiche Unternehmen, wie etwa Alphabet (früher bekannt als Google) oder Lego, haben erkannt, wie wichtig es ist, agile Organisationsstrukturen zu schaffen und zu pflegen. Dann nur durch Agilität können Unternehmen auf die schnellen Veränderungen durch innovative Technologien, veränderte Kundenbedürfnisse und neue Mitbewerber angemessen reagieren.

Eine agile Organisation kann jedoch nur mit strategisch denkenden Mitarbeitern funktionieren. Wenn der Horizont der Mitarbeiter an den Grenzen des eigenen engen Arbeitsbereichs endet, lassen sich schnelle Anpassungen kaum umsetzen. Denn Agilität setzt voraus, dass Veränderungen nicht nur von oben, also von der Geschäftsführung, in Gang gesetzt werden können, sondern auch von unten, von den Mitarbeitern an der Basis, die neue Trends oft früher als die Unternehmensleitung mitbekommen.

5. Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter

In der heutigen Wissensökonomie sind Unternehmen auf hoch qualifizierte Mitarbeiter angewiesen. Niedrig qualifizierte Tätigkeiten sind in den letzten Jahrzehnten systematisch in Niedriglohnländer verlagert worden. Während der Hochindustrialisierung in Deutschland Ende des 19. Jahrhunderts wäre es generell kaum Erfolg versprechend gewesen, von Fließbandarbeitern Mitdenken zu erwarten. Denn die Arbeitsprozesse waren so ausgelegt, dass genau das nicht erwünscht und erforderlich war.

Inzwischen haben sich die Arbeitsprozesse und Qualifikationsprofile wesentlich verändert. Heute haben wir es in entwickelten Industrienationen wie Deutschland überwiegend mit gut qualifizierten Arbeitskräften zu tun, die sich ihrer Qualifikation bewusst sind und oft mehr Ansprüche an ihre Arbeit stellen, als am Ende Geld auf ihr Konto überwiesen zu bekommen.

Wer dieses gewaltige Potenzial an Qualifikation und Motivation vergeudet, riskiert als Führungskraft, dass Mitarbeiter in die innere Kündigung gehen und das Unternehmen an Wettbewerbsfähigkeit verliert. Das lässt sich verhindern, indem man Mitarbeiter aller Ebenen in den Strategieprozess einbindet, sei es in der Planungsphase als „Sensoren“ für Marktentwicklungen oder in der Umsetzungsphase als mitdenkende „Intrapreneure“, die die Unternehmensstrategie in ihrem Arbeitsbereich intelligent und selbstgesteuert an die operativen Realitäten anpassen.

Fazit

Es gibt viele gute Gründe, das strategische Denken nicht nur bei Führungskräften, sondern auch bei Mitarbeitern auf allen Ebenen zu fördern. Wer das versteht und konsequent umsetzt, kann dadurch nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens stärken. Neben der Schaffung von geeigneten Strukturen und der Förderung einer entsprechenden Unternehmenskultur gehören dazu auch gezielte Qualifizierungsmaßnahmen.

Konkret bedeutet das, dass Strategie-Workshops nicht nur für die oberste Führungsebene durchgeführt werden sollten. Vielmehr empfiehlt es sich, auf allen Ebenen des Unternehmens geeignete Weiterbildungsmaßnahmen durchzuführen, die das strategische Denken fördern. Dadurch kann eine Unternehmenskultur entstehen, die Verständnis und Verantwortung für das gesamte Unternehmen und seine Entwicklung bei allen Mitarbeitern nachhaltig verankert.

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Erfolg und Misserfolg im strategischen Management 2015 – Teil 2

In Teil 1 von „Erfolg und Misserfolg im strategischen Management 2015“ hatte ich drei Fälle von meines Erachtens gutem strategischem Management vorgestellt. In Teil 2 konzentriere ich mich jetzt auf Beispiele von schlechtem strategischem Management, die im Jahr 2015 offenbar wurden.

Schlechtes strategisches Management

Business Failure - Strategic ThinkingIn der Regel wird schlechtes strategisches Management nur sichtbar für die Öffentlichkeit wenn es zu spät ist, d.h. wenn als Folge schwere Schäden eingetreten sind. Es ist sicherlich gewagt, aus jedem unternehmerischen Scheitern zu schließen, dass schlechtes strategisches Management vorausgegangen sein muss. Während dies häufiger als nicht zutreffen mag, ist es nicht automatisch der Fall. Trotz dieses Vorbehalts kann man dennoch sagen, dass das Jahr 2015 einige spektakuläre Fälle von schlechten strategisches Management bot. Ich habe drei gewählt, die aus meiner Sicht hervorstachen.

Volkswagen

Im September 2015 enthüllte die US-Umweltschutzbehörde EPA, dass der Volkswagen-Konzern Umweltvorschriften für NOx-Emissionen umgangen hatte. Dies geschah über „Abschaltgeräte“ in seinen Dieselmotoren der Volkswagen- und Audi-Modelle der Jahre 2009 bis 2015 (siehe meinen früheren Blogartikel „Fünf strategische Lektionen aus dem VW-Abgasskandal“).

Die systematische Verletzung der Umweltvorschriften in den USA und anderen Ländern offenbarte drastisch einen strategischen Management-Ansatz, dem ein angemessener Sinn für Risiken und Werte fehlte. Der Vorgang zeigte auch Defizite in der Führungskultur des weltweit größten Automobilherstellers. Der Skandal reduzierte den Aktienwert von VW innerhalb von Tagen um die Hälfte. In der Folge trat VW-Vorstandsvorsitzender Martin Winterkorn zurück.

Bis der Skandal aufkam war VW äußerst erfolgreich, und es gab nur wenige Zweifel an VWs strategischem Management. Volkswagen stand für das gute Image deutscher Ingenieurskunst in der ganzen Welt. Durch eine gefährliche Kombination aus Unwissenheit, Selbstgefälligkeit und Hochmut schuf diese Ikone der deutschen Industrie eine schwere Krise.

Das wenig überzeugende Verhalten der VW-Führung unter ihrem neuen CEO Matthias Müller hat nicht zu begrenzen geholfen, was die schlimmste Krise in der Geschichte des Unternehmens sein könnte. Der finanzielle Schaden und die nachteilige Wirkung auf VWs Ruf kann auf schlechte strategische Entscheidungen und Mängel einer hierarchischen Führungskultur zurückgeführt werden, welche revidiert werden müssen, wenn Volkswagen zu seinem früheren Erfolg zurückkehren will.

RadioShack

Vor zwei Jahrzehnten war US-Elektronik-Einzelhändler Radioshack der größte Anbieter von Verbraucher-Telekommunikations-Produkten in der Welt. Im Februar 2015, 94 Jahre nach seiner Gründung, hat das Unternehmen Insolvenzschutz angemeldet. Dies war das Ergebnis eines langen Niedergangs, der rund um den Beginn des neuen Jahrtausends begonnen hatte. Es ist ein Lehrbuchfall für schlechtes strategisches Management.

Radioshack versäumte es, rechtzeitig auf Schlüsseltrends zu reagieren, die das Geschäft des Unternehmens beeinflussten. Das reichte von E-Commerce und dem Eintritt von Konkurrenten wie Best Buy und Amazon.com bis zum Wiederaufleben der Heimwerker-Bewegung. Sobald der Rückgang in vollem Gange war, war er schwer zu stoppen.

Radioshack ist ein warnendes Beispiel dafür, was passieren kann, wenn man technologische Trends und schnell wachsende Konkurrenten ignoriert. Ursächlich für diese Entwicklung ist das Versagen eine Unternehmensstruktur und einen strategischen Ansatz zu schaffen, der es Radioshack ermöglicht hätte, neue Chancen und Bedrohungen zu entdecken, zu reflektieren und sich an sie anzupassen, als noch genügend Handlungsspielraum vorhanden war.

Quirky

Im Gegensatz zu Radioshack, welches vor allem aufgrund einer Kombination aus Selbstzufriedenheit, Unwissenheit und Mangel an Anpassungsfähigkeit gescheitert ist, bildet Quirky ein Beispiel für eine ganz andere Art von strategischem Fehler.

Die Erfinder-Plattform Quirky wurde 2009 gegründet und zog sofort Millionen für die Anschubfinanzierung an. Insgesamt sammelte Quirky in sieben Jahren 156 Millionen Euro von Firmen wie Norwest Venture Partners LP, RRE Ventures, General Electric’s GE Ventures LLC, und Andreessen Horowitz Fund LP ein.

Es ist leicht zu verstehen, warum so viele respektable Anleger an Quirkys Geschäftsidee glaubten, die darin bestand Erfinder über eine Plattform mit Unternehmen zu verbinden, die sich in einer bestimmten Produktkategorie spezialisiert haben. Und das Interesse von Erfindern und Unternehmen war überwältigend: Bis einschließlich August 2015 wurden 280.000 Erfindungen über das Portal von Geschäftspartnern wie General Electric, Mattel, Harman und PepsiCo registriert.

Was das Geschäftsmodell sehr riskant gemacht hat war, dass Quirky die Erfindungen, die es als vielversprechend ansah, gegen Zahlung von Lizenzgebühren an die Erfinder selber herstellte und vermarktete. Anfangs schien dies zu funktionieren – erste Produkte wie Pivot Power, eine flexible Steckerleiste von der mehr als 1,5 Millionen Einheiten verkauft wurden, erwiesen sich als erfolgreich.

Allerdings hatte Quirky keinen richtigen Plan B für den Fall einer weniger glücklichen Produktwahl, wie etwa die digitale Eierablage, die den Verbrauchern sagt, wie viele Eier noch im Kühlschrank sind. Die daraus resultierenden Verluste verschlangen in erschreckendem Tempo Kapital, da die Produktliste von 34 auf 150 wuchs. Quirkys rascher Expansion seiner Geschäftstätigkeit stand kein schlüssiger Ansatz bei der Produktentwicklung gegenüber.

Im Frühjahr 2015 beschloss Quirky, sich aus dem Produktentwicklungsgeschäft zurückzuziehen. Dies löste jedoch nicht die Liquiditätsprobleme des Unternehmens. Als Quirky-CEO Ben Kaufman im August 2015 entlassen wurde, war es schon zu spät, um den Absturz von Quirky aufzuhalten – das Unternehmen beantragte im September 2015 Insolvenz nach Chapter 11.

Quirky zeigt die Risiken für Anleger auf, die eine Wette auf eine brillante, aber riskante Geschäftsidee eingehen. Gutes Risikomanagement und einwandfreie Strategie-Umsetzung sind die Kennzeichen guten strategischen Managements. Quirky zeigte, was mit einer vielversprechenden Geschäftsidee passieren kann, wenn Risiken nicht angemessen und rechtzeitig angegangen werden.

Die meisten Startups scheitern. Aus dieser Sicht wäre Quirky nichts Besonderes gewesen. Was Quirky besonders machte, waren die gewaltigen Beträge, die von über-optimistischen Investoren, die die Anforderungen guten strategischen Management ignorierten, in das Unternehmen gepumpt wurden.

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Erfolg und Misserfolg im strategischen Management 2015 – Teil 1

Für viele Unternehmen war das Jahr 2015 herausfordernd. Auf den ersten Blick überwiegen die Chancen die Bedrohungen. Günstiges Geld und billiges Öl stimulierten das Geschäft vieler Unternehmen. Allerdings war nicht jedes Unternehmen in der Lage, von den Chancen zu profitieren.

Business Success - Strategic ThinkingDas Jahr 2015 sah interessante Beispiele für Erfolg und Misserfolg, die erheblich von der Qualität des strategischen Managements beeinflusst wurden. Während einige Führungskräfte die Früchte ihrer guten strategischen Entscheidungen ernten konnten, mussten andere die Folgen von schlechten strategischen Entscheidungen der Vergangenheit ausbaden.

Ich habe jeweils drei Beispiele für gutes und für schlechtes strategisches Management aus dem Jahr 2015 gewählt, die interessante Einblicke für Ihr Unternehmen im Jahr 2016 und darüber hinaus bieten könnten.

Gutes strategisches Management

Gute strategische Management beginnt an der Spitze. Es ist daher keine Überraschung, dass die drei Unternehmen, die ich ausgewählt habe, jeweils CEOs mit außergewöhnlichem strategischem Scharfsinn haben.

Novo Nordisk

Das dänische multinationale Pharmaunternehmen Novo Nordisk hat eine einfache und bisher erfolgreiche Strategie: 85% des Geschäfts von Novo Nordisk basiert auf Medikamenten und Geräten zur Diabetes-Behandlung. Die Entscheidung, sich auf Diabetes zu konzentrieren, wurde unter Lars Rebien Sørensen getroffen, der seit 2000 CEO des Unternehmens ist.

Der strategische Fokus auf Diabetes hat sich ausgezahlt – Novo Nordisk hat eine Marktkapitalisierung von 136 Milliarden Euro und ist in Bezug auf den Marktwert auf der Forbes-Liste auf Platz 46. Im Jahr 2015 wählte Harvard Business Review Sørensen aufgrund seines nachhaltigen Erfolgs zum besten CEO des Jahres.

Klare strategische Ausrichtung und hervorragende Strategie-Umsetzung machen Novo Nordisk zum Vorbild für strategisches Management. Allerdings könnte die Diabetes-fokussierte Strategie nicht für immer funktionieren angesichts neu entstehender Behandlungsmethoden, die Novo Nordisks Produkte eines Tages obsolet machen könnten.

Pfizer

Im Gegensatz zu Novo Nordisk hat der US-amerikanische Pharmakonzern Pfizer ein sehr diversifiziertes Produktportfolio. Pfizer hat dieses Portfolio in den letzten Jahren durch geschickte, aber nicht immer erfolgreiche Akquisitionen ausgebaut. Im Jahr 2014 wurde die versuchte Übernahme des in Großbritannien ansässigen Unternehmens AstraZeneca vom AstraZeneca-Board abgelehnt. Im Jahr 2015 ging Pfizer wieder auf Einkaufstour, die sich erfolgreicher erweisen könnte.

Im Februar 2015 vereinbarten Pfizer und Hospira, dass Pfizer Hospira für rund 14 Milliarden Euro erwerben würde. Hospira ist der weltweit größte Hersteller von generischen injizierbaren Pharmazeutika. Der Deal gibt Pfizer Zugang zu Hospiras Portfolio von generischen Injektionsmitteln für die Akuthilfe und Krebstherapie, Nachahmerprodukten (Biosimilars) und integrierten Infusionstherapie- und Medikationsmanagement-Produkten. Laut Pfizer-Chef Ian Read passt Hospiras Portfolio gut zu Pfizers Pharma-Geschäft.

Und später im selben Jahr präsentierte Read einen noch größeren Deal: Am 23. November 2015, verkündeten Pfizer und Allergan, früher bekannt als Actavis, ihre Absicht, für eine Summe von circa 160 Milliarden US-Dollar zu fusionieren. Dies wäre der größte Pharma-Deal aller Zeiten und die drittgrößte Unternehmensfusion der Geschichte. Als Teil der Vereinbarung würde Pfizers CEO, Ian Read, CEO und Vorsitzender der neuen Gesellschaft werden, deren Name „Pfizer, plc“ lauten würde, während Allergans CEO, Brent Saunders, President und Chief Operating Officer werden würde.

Der Allergan-Deal wird voraussichtlich im zweiten Halbjahr 2016 abgeschlossen sein. Allerdings gibt es noch gravierende Einschränkungen, da der Abschluss unter dem Vorbehalt der Zustimmung durch die USA und die EU steht, sowie der Genehmigung durch die Aktionäre beider Seiten steht und den Abschluss von Allergans Veräußerung des Geschäftsbereichs Generika an Teva Pharmaceuticals voraussetzt.

Pfizers strategische Akquisitionen im Jahr 2015 verdienen Lob für ihre kalkuliertes Risiko. Sie könnten Pfizer an die Spitze in der Pharma-Branche katapultieren. Nichtsdestotrotz ist ein Scheitern des Allergan-Geschäfts immer noch möglich, was Pfizer ernsthaft schaden könnte. So könnte Reads mutiges strategisches Management schließlich noch scheitern. Doch gutes Strategisches Management beinhaltet ein gewisses Maß an Risikobereitschaft und ist keine Garantie für Erfolg.

Slack Technologies

Slack Technologies ist ein Software-Startup das 2009 unter dem Namen Tiny Speck gegründet wurde, das ein innovatives Cloud-basiertes Kooperations-Tool namens Slack anbietet. Slack Technologies ist Rekord-Halter für das schnellste Erreichen eines Unternehmenswerts von einer Milliarde Dollar – bis Ende 2015 hatte es einen Wert von 2,8 Milliarden Dollar. Zehntausende Teams nutzen bereits Slack, und die Benutzerbasis wächst schnell. Dank seines atemberaubenden Wachstums und Erfolgs erhielt Slack vom  Magazin Inc. den Titel „Unternehmen des Jahres“.

Slack Technologies-CEO Stewart Butterfield, der auch Flickr mitgegründet hatte, hat Slack in nur drei Jahren von einer Idee zu einem schnell wachsenden Software-Unternehmen gemacht. Das einfache, aber schwer zu kopierenden Rezept hinter Slacks Erfolg ist ein einfach zu benutzendes Produkt, das den wachsenden Bedarf an Team-Kooperation erfüllt. Laut Inc. ist „Slack beispielhaft für einen Trend, den Analysten die Konsumerisierung von Unternehmenstechnologien genannt haben.“

Wie ähnliche Produkte basiert Slack auf einem Freemium-Modell mit kostenlosen Basisdiensten und speziellen Enterprise-Diensten gegen Gebühr. Was Slacks Geschäftsstrategie so besonders macht, ist, dass deren Marketing und Vertrieb ausschließlich auf Mundpropaganda beruht. Es funktioniert wegen eines gut gestalteten und sehr einfach zu bedienenden Produkts. SlackIrgendwie hat sich Slack in dem Prozess von nutzerfreundlich zu Nutzer-verehrt gewandelt. Diese Dynamik ist vergleichbar zum Erfolg des iPhones, jedoch schwer zu kopieren.

Trotz seines riesigen Startup-Erfolges ist es noch möglich für Slack später scheitern. Für 2015 ist es jedoch auf jeden Fall ein Vorbild für das strategische Management von einem Startup.

Lesen Sie in Teil 2 von „Erfolg und Misserfolg im strategischen Managements 2015“ über Beispiele für schlechtes strategisches Management.

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Warum der Klimawandel wichtig für Ihr Unternehmen ist

Als die UN-Klimakonferenz 2015 am 12. Dezember mit dem Pariser Abkommen endete, war Paul Polman, Vorstandsvorsitzender des multinationalen Konsumgüterunternehmens Unilever, einer der ersten, der dies kommentierte. In einer am gleichen Tag veröffentlichten Stellungnahme pries Polman das Abkommen als „einen klaren Weg zur Entkarbonisierung der Weltwirtschaft“. Er betrachtet die Null-Emissions-Ökonomie als „die größte Geschäfts-Chance des Jahrhunderts“.

Global Warming - Strategic ThinkingPolmans Position wird nicht von jedem in der Wirtschaft geteilt. Benjamin Sporton, Vorsitzender der World Coal Association, hat es nicht eilig mit der Dekarbonisierung der Weltwirtschaft. Aus seiner Sicht lässt das Pariser Abkommen der Kohlewirtschaft Raum zu wachsen. Er will die CO2-Emissionen, die durch die Nutzung von Kohle entstehen, durch effiziente Kohletechnologien mit niedrigen Emissionen sowie durch CO2-Abscheidung und -Speicherung reduzieren.

Auswirkungen des Klimawandels auf die Wirtschaft

Was auch immer Sie über die Dekarbonisierung der Wirtschaft denken, eines ist sicher: Der Klimawandel wir früher oder später, direkt oder indirekt, Ihr Geschäft beeinflussen – falls es nicht schon geschehen ist.

Ein kürzlich veröffentlichter Artikel listet 22 zerstörerische Effekte des Klimawandels auf. Viele der vorgesagten Effekte werden eintreten, egal was zur CO2-Reduktion im Gefolge des Pariser Abkommens getan wird. In anderen Worten, selbst wenn das ehrgeizige Ziel erreicht wird, den Anstieg der weltweiten Temperatur auf deutlich unter 2 Grad Celsius zu begrenzen, wird der Klimawandel mit seinen Auswirkungen auf Umwelt, Menschen und die Wirtschaft in jedem Fall passieren.

Angenommen die Temperatur steigt um 2 Grad Celsius bis 2100, ein Wert der laut IPCC eher überschritten als nicht überschritten wird, wird der Meeresspiegel um einen halben Meter im gleichen Zeitraum steigen – mit schwerwiegenden Folgen. In diesem Szenario werden eine Reihe von Küstenstädten, wie Kalkutta und Miami, in große Schwierigkeiten kommen. Alle anderen sollten sich auf extreme Wetterbedingungen und einen Rückgang der Weizen- und Mais-Produktion vorbereiten, welches nur einige der Folgen sind.

In einer globalisierten Wirtschaft wird dies früher oder später Einfluss auf jedes Geschäft haben – Ihres eingeschlossen. Die wesentliche strategische Frage ist nun, wie man die Herausforderung des Klimawandels beantworten sollte.

Drei grundlegende Antworten auf den Klimawandel

Es gibt drei grundsätzliche Reaktionen auf den Klimawandel: ignorieren, anpassen, eindämmen.

Ignorieren

Den Klimawandel zu ignorieren hat für viele Unternehmen bisher gut funktioniert. Dies wird sich jedoch in den nächsten Jahren ändern, und Firmen die nicht auf die Auswirkungen des Klimawandels vorbereitet sind, werden von den negativen Effekten überrascht sein. Dies könnten zum Beispiel Engpässe bei Lieferanten in Asien sein, die durch extreme Wetterbedingungen, saisonale Wasserknappheit oder steigende Energiekosten entstehen.

Anpassen

Anpassung an den Klimawandel hat zwei wesentliche Aspekte: erstens die Vorbereitung auf die Auswirkungen des Klimawandels und ihren Einfluss auf das Unternehmen, und zweitens das Finden und Nutzen von Geschäftsmöglichkeiten, die der Klimawandel mit sich bringt. Anpassung wird teilweise durch steigende Regulierung erzwungen, zum Beispiel hinsichtlich der erlaubten CO2-Emissionen und Energie-Effizienz. Aus Regulierung und der Notwendigkeit für Energie-Effizienz erwachsen Chancen für innovative Produkte, Dienste und Prozesse. Wer sie zuerst findet und nutzt kann einen Wettbewerbsvorteil erlangen.

Eindämmen

Während die Anpassung an den Klimwandel eher eine Reaktion auf ihn ist, beinhaltet die dritte Option proaktive Anstregungen zur Eindämmung von CO2-Emissionen über regulatorische Anforderungen hinaus. Beispielsweise können Investitionen in energieeffiziente Prozesse kurzfristig zu erhöhten Kosten führen, die mittel- und langfristigen Effekte werden jedoch positiv sein, nicht nur für die Umwelt, sondern auch wirtschaftlich für Ihr Unternehmen. Darüber hinaus hat ernsthaftes Engagement im Kampf zur Eindämmung des Klimawandels positive Effekte für den Ruf des Unternehmens in den Augen der Kunden, was den Verkauf unterstützt.

Fazit

Der Klimawandel ist für jedes Unternehmen relevant. Firmen die dies verstehen und in ihren Geschäftsstrategien berücksichtigen, werden für sich und die Gesellschaft Vorteile schaffen. Oder in den Worten von Paul Polman: „Wenn wir den Klimawandel nicht angehen, werden das Wirtschaftswachstum nicht aufrechterhalten und die Armut nicht beenden.“

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5 Gründe warum jedes Unternehmen eine Cybersecurity-Strategie braucht

Es geschah am Samstag, den 14. November 2015: Unbekannte Hacker verschafften sich Zugang zur App-Store-Datenbank von VTech, einem weltweiten Anbieter von elektronischen Lernprodukten mit Hauptsitz in Hongkong. Die Hacker erbeuteten eine beträchtliche Menge an Nutzerprofildaten von Kindern und deren Eltern, wie BBC News berichtete. Die Profildaten beinhalteten Name, E-Mail-Adresse, verschlüsseltes Passwort, geheime Frage und Antwort für Passwortabfrage, IP-Adresse, Postanschrift und Download-Verlauf.

Cybersecurity | Strategic Thinking-500x647Warum ich Ihnen das erzähle? Ich glaube, Ihr Unternehmen könnte das nächste Opfer sein, wenn Sie keine umfassende Cybersecurity-Strategie haben. Mir ist bewusst, dass mittlere und große Unternehmen eine IT-Abteilung und eine Reihe von IT-Sicherheitsprozessen haben. Doch eine umfassende Cybersecurity-Strategie sollte darüber hinaus gehen. Hier sind die fünf Hauptgründe, warum jedes Unternehmen eine umfassende Cybersecurity-Strategie haben sollte, um Cyber-Angriffe zu verhindern und ihre Folgen zu begrenzen.

1. Ein wachsender Teil des Geschäfts findet im Internet statt

Immer mehr Geschäftsaktivitäten finden im Cyberspace statt. Jeder Sektor und jedes Unternehmen jeglicher Größe sind von der Digitalisierung betroffen. Unternehmen und Kunden sind mit hohem Tempo ins Internet gegangen. Es gibt heute über 3,2 Milliarden Internetnutzer weltweit, was 40 Prozent der Weltbevölkerung entspricht (laut Internet Live Stats).

Mehr und mehr geschäftliche Transaktionen werden über Mobilgeräte erledigt, wie etwa Smartphones oder Tablets. Von den 3,65 Milliarden Mobilnutzern, nutzen 1,9 Milliarden Smartphones (Quelle: Statista). Entsprechend schnell wächst der Wert des globalen eCommerce über Mobilgeräte – im zweiten Quartal 2014 betrug er 130 Milliarden Dollar (Quelle: Statista).

Da der elektronische Handel weiter in hohem Tempo wächst, wird es immer wichtiger zu gewährleisten, dass eCommerce sicher ist. Die Bedeutung von Cybersicherheit wächst noch weiter, wenn man an aufkommende Geschäftstrends wie das smarte, vernetzte Haus und eHealth denkt.

2. Zahl und Intensität von Cyberangriffen nehmen zu

Parallel zur wachsenden Zah der Internetnutzer und eCommerce-Transaktionen, steigen auch die Zahl und Intensität von Cyberangriffen. Es gibt keine verlässlichen umfassenden Daten. Doch Daten einiger Erhebungen bestätigen die Aussage. In einer Umfrage von 2014, durchgeführt von ISACA (Information Systems Audit and Control Association), erklärten 77 Prozent der Befragten, dass Cyberangriffe zwischen 2013 und 2014 zugenommen hätten, und 82 Prozent hielten es für wahrscheinlich oder sehr wahrscheinlich, dass ihr Unternehmen 2015 angegriffen würde.

Nach derselben Umfrage gingen Cyberbedrohungen 2014 vor allem von Cyberkriminellen (46 Prozent), nicht bösartigen Insidern (41 Prozent), Hackern (40 Prozent) und bösartigen Insidern (29 Prozent) aus.

Die Kosten dieser Angriffe für die betroffenen Unternehmen waren erheblich. Eine Studie des Ponemon Institute beziffert die durchschnittlichen Kosten mit 7,7 Millionen Dollar pro Organisation pro Jahr, mit einer Spanne von 0,31 Millionen Dollar bis 65 Millionen Dollar.

3. Kundenvertrauen beruht auf Datenintegrität

Jedes Geschäft basiert auf dem Vertrauen seiner Kunden. Im Fall von Geschäften, die via Internet betrieben werden, beruht dieses Vertrauen prinzipiell auf der Integrität der Kundendaten und wie gut diese durch die Unternehmen geschützt werden. Versetzen Sie sich in die Lage des Kunden: Würden Sie lieber bei einem Unternehmen kaufen, das kürzlich gehackt wurde, wie VTech, oder bei einem das nicht gehackt wurde?

Angesichts der sich entwickelnden Geschäfts-Szenarien rund um das Internet der Dinge, wo man eine Menge vernetzter Geräte im Haushalt und am Arbeitsplatz hat, bildet eine effektive Cybersecurity-Strategie eine Voraussetzung, um Kundenvertrauen aufzubauen und zu wahren, egal ob B2C oder B2B.

4. Cybersicherheit ist mehr als eine Aufgabe für die IT-Abteilung

Inm einer Reihe von Unternehmen wird Cybersicherheit hauptsächlich als Aufgabe für die IT-Abteilung behandelt. Von IT-Profis wird erwartet, dass sie durch technische Maßnahmen sicherstellen, dass das digitale Geschäft ihrer Unternehmen vor Cyberangriffen geschützt ist.

Dieser Ansatz hat jedoch fundamentale Schwächen. Der IT-Abteilung zu überlassen, sich um Cyber-Gefahren zu kümmern, reicht nicht aus. Cybersicherheit ist eine Herausforderung für das Vorstandszimmer und nicht nur für den Computerraum.

Cybersicherheit betrifft das ganze Unternehmen und sollte entsprechend behandelt werden.

5. Beschäftigte können entweder Sicherheitsrisiko oder Stärke sein

Cybersicherheit ist gleichermaßen eine Personalfrage wie sie ein IT-Thema ist.

Viele Risiken für die Cybersicherheit werden durch unaufmerksame Beschäftigte geschaffen oder verstärkt. Nehmen wir zum Beispiel den Verlust von Mobilgeräten. Er stellt ein wesentliches Sicherheitsrisiko dar, denn Daten die sich auf diesen Geräte3n finden könnten Zugang zu sensiblen Firmendaten verschaffen. In der bereits erwähnten ISACA-Umfrage statteten 83 Prozent der Unternehmen ihre Beschäftigten mit Mobilgeräten aus, und 91 Prozent dieser Unternehmen berichteten 2014 den Verlust von Mobilgeräten.

Dieses Beispiel zeigt, dass das Verhalten der Beschäftigten ein wesentlicher Sicherheitsfaktor ist, der in einer umfassenden Cybersecurity-Strategie berücksichtigt werden sollte. Eine solche Strategie sollte den Aufbau eines Gefahrenbewusstseins, Nutzer-Training und Anreizte für Beschäftige zu verantwortlichem Verhalten im Umgang mit digitalen Daten und Kommunikationsgeräten beinhalten.

Es sollte auch gegen die Auswirkungen von einigen Beschäftigten umfassen, die bewusst oder unbewusst Sicherheitsrisiken schaffen. In der Praxis werden Sie kein hundertprozentig sicheres Verhalten aller Beschäftigten zu jeder Zeit erreichen. Daher benötigen Sie Schutzmaßnahmen und Verfahren um jegliches Risiko zu entschärfen.

Fazit

Auf dem Gebiet der Cybersicherheit ist Selbstzufriedenheit gefährlich und ein gewisses Maß an Paranoia gesund. Es ist wichtig, einen umfassenden Blick auf Cybersecurity zu haben und eine eine umfassende Cybersecurity-Strategie zu entwickeln. Dies sollte ein Thema sein, dass auf Vorstandszimmer-Ebene behandelt wird, und nicht nur in der IT-Abteilung. Es erfordert von Führungskräften, ein besseres Verständnis von IT-Systemen zu erlangen, und von IT-Profis in der Organisation, ein besseres Verständnis von Geschäftsprozessen zu erwerben.

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Wie man Komplexität im Unternehmen meistert

Die Unternehmenskomplexität hat in den letzten drei Jahrzehnten weltweit zugenommen. Umfang und Vielfalt von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Stakeholder-Beziehungen sind erheblich gewachsen.

Business Complexity | Strategic ThinkingDie gewachsene Komplexität hat ihren Preis: Die größten Unternehmen der Welt verlieren jeweils über eine Milliarde Dollar aufgrund unnötiger Komplexität. Zumindest haben dies die Simplicity Partnership und die Warwick Business School in einer Studie herausgefunden, die sie 2011 durchführten. [Mick James: Putting a price on complexity, Consultant News, 17 March 2011]

Faktoren die Komplexität fördern

Eine Reihe von Faktoren haben zum akuten Anstieg der Komplexität im Unternehmen beigetragen. Die wesentlichen Treiber sind die wachsende gegenseitige Abhängigkeit von Firmen und Märkten in einer globalisierten Wirtschaft sowie die Digitalisierung und das Internet, die Globalisierung und das beschleunigte Tempo der globalen Wirtschaft möglich gemacht haben.

Die Fähigkeit Komplexität zu meistern ist zu einem zentralen Erfolgsfaktor für alle Unternehmen geworden. Was die Sache herausfordernd macht ist, dass komplexe System sich nicht auf lineare vorhersagbare Weise verhalten, sondern eher nicht-linear und unvorhersagbar sind. Dies macht Entscheidungen in einer komplexen Umgebung eher schwierig.

Der amerikanische Computerwissenschaftler Alan Jay Perlis (1922 – 1990) hat einmal halb spaßhaft die Optionen, die Menschen im Umgang mit Komplexität wählen, wie folgt zusammengefasst: „Narren ignorieren Komplexität. Pragmatiker leiden daran. Einige können sie vermeiden. Genies beseitigen sie.“

Alle Reaktionen die Perlis erwähnt funktionieren normalerweise nicht in der heutigen Ökonomie. Wirtschaftliche Komplexität zu ignorieren ist nur möglich um den Preis geringer Effektivität und Wettbewerbsfähigkeit. Nur daran zu leiden und nichts daran zu ändern führt zum gleichen Ergebnis. Komplexität vermeiden ist für die meistern Firmen praktisch unmöglich. Und Komplexität zu beseitigen ist ebenso fast unmöglich, selbst für Genies.

Interne und Externe Komplexität

Interne Komplexität bedeutet, dass die Komplexität innerhalb eines Unternehmens herrscht, im Unterschied zu externer Komplexität, die sich auf Komplexität außerhalb des Unternehmens im Geschäftssektor, dem Land oder der Region bezieht.

Zu den Faktoren, die interne Komplexität fördern gehören die Organisationsstruktur, Art und Anzahl der Prozesse, eine Silo-orientierte Unternehmenskultur sowie Geschäftsaktivitäten wie Produkt- und Service-Entwicklung sowie Fusionen und Firmenkäufe.

Externe Komplexität auf der anderen Seite wird oft verursacht durch Regulierung, neue Technologien und Marktentwicklungen sowie Veränderungen in Umwelt und Politik. Im Gegensatz zur internen Komplexität haben Führungskräfte selbst großer Unternehmen gewöhnlich nur sehr begrenzten Einfluss den sie zur Verringerung externer Komplexität einsetzen könnten, beispielsweise um Regulierungen die ihre Geschäftsaktivitäten beeinflussen abzumildern.

Interne Komplexität dagegen kann direkt beeinflusst und reduziert werden durch Führungsentscheidungen zu Struktur, Prozessen, Personal und Produkten. Insbesondere in großen Unternehmen haben Umstrukturierungen oft zu unnötiger Komplexität geführt, die sich negativ auf das Ergebnis auswirkt.

Strategien für den Umgang mit Komplexität

Um Komplexität zu meistern, sollten Sie angemessene Strategien festlegen und umsetzen. Es gibt drei grundsätzliche Strategien, die Sie einsetzen können, um interne und externe Komplexität zu bewältigen:

  1. Komplexitätssteigerung vermeiden
  2. Komplexität reduzieren
  3. An Komplexität anpassen

Lassen Sie uns genauer betrachten, wie man diese grundsätzlichen Strategien praktisch anwendet.

1. Komplexitätssteigerung vermeiden

Stellen Sie sich vor, Sie wären Geschäftsführer einer kleinen Firma die in Bezug aud Umsatz und Beschäftigtenzahl schnell wächst. Ab einem bestimmten Punkt werden sie nicht länger in der Lage sein, alle wesentlichen Entscheidungen zu treffen und werden daher Ihre Firmenstruktur überdenken müssen. Dies ist der Punkt, an dem ziemlich oft unnötige organisatorische Komplexität hinzugefügt wird. Brauchen Sie wirklich eine neue Managementebene?

Erwägen Sie eine Alternative, die vermeidet die Komplexität zu erhöhen. Wie zum Beispiel Teamleiter ermächtigen, weiterreichende Geschäftsentscheidungen zu treffen statt einen Mittelmanager zwischen Sie und die Teamleiter zu setzen. Es gibt keine universelle Lösung für diese Herausforderung. Stellen Sie sicher, dass Sie vermeiden, unnötige Komplexität hinzuzufügen.

2. Komplexität reduzieren

Eines der wesentlichen Probleme das Nokia bis vor kurzem hatten war, dass deren Produktportfolio im Mobiltelefonbereich zu groß und vielfältig war. Es brachte gewaltige organisatorische Komplexität, unterminierte das Marketing und verwirrte die Verbraucher. Apple dagegen bot lediglich ein Mobiltelefon an, das iPhone. Dies hielt die Organisation fokussiert und erleichterte die Markenbildung.

3. An Komplexität anpassen

Normalerweise werden Sie nicht in der Lage sein, externe Komplexität einzudämmen. In diesem Fall ist die beste Option, die Sie haben, sich anzupassen. Nehmen Sie zum Beispiel Umweltstandards im Produktionsbereich. Wenn Ihr Unternehmen nicht eines der großen Industrieunternehmen ist, sind Ihre Chancen die Regulierung zu beeinflussen eher gering.

Die einzig vernünftige Wahl die Sie haben ist, regulatorische Änderungen frühzeitig zu kennen und zu verstehen und Ihre Produktionsprozesse und Erzeugnisse entsprechend anzupassen. Sich frühzeitig und effektiv an externe Komplexität die Sie nicht ändern können anzupassen, gibt Ihrem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verglichen mit Industrieanbietern die zögerlich sind beim Umsetzen neuer Regulierungen.

Fazit

Es liegt bei Ihnen, ob Sie der Komplexität erlauben, die Effektivität und Profitabilität Ihrer Organisation zu unterminieren, indem Sie Dinge geschehen lassen, oder ob Sie wählen den Stier bei den Hörnern zu packen und Komplexität aktiv anzugehen. Unternehmen wie Apple haben vorgemacht, wie man Komplexität meistert. Sie können als Messlatte für Ihre eigenen Strategien im Umgang mit Komplexität dienen. Zu einem gewissen Grad ist Komplexität in einer globalen vernetzten Ökonomie unvermeidbar. Wo Sie einen Wettbewerbsvorteil erlangen können ist, inwieweit Sie unnötige Komplexität vermeiden oder beseitigen können.

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Wie Sie die Chancen für Ihren Startup-Erfolg erhöhen

Neun von zehn Startups scheitern. Oder, wenn Sie es von der positiven Seite betrachten möchten, eins von zehn Startups hat Erfolg. Die entscheidende Frage ist nun: Was können Sie tun, um die Chancen zu erhöhen, dass Ihr Startup das eine unter den zehn sind? Es gibt keine einfache Antwort, und Sie werden zehn unterschiedlich Antworten erhalten, wenn Sie zehn verschiedene Experten fragen.

Startup Success | Strategic ThinkingAlles was ich tun kann ist, Ihnen meine Sicht auf die Frage anzubieten, zusammen mit dem Rat, Antworten von verschiedenen Experten zu suchen, diese zu vergleichen, bewerten und dann diejenigen zu übernehmen, die für Sie Sinn ergeben und zur Situation Ihres Startups passen.

Zugleich sollte Ihnen bewusst sein, dass selbst wenn Sie alles richtig machen – vorausgesetzt es gibt so etwas wie „richtig“ in diesem Zusammenhang – immer noch externe Umstände Ihre Pläne und Geschäftsaktivitäten unterminieren können. Dennoch können Sie auch in diesem Fall Ihre Chancen durch gute strategische Entscheidungen verbessern.

Nach dieser Vorrede nun meine fünf Empfehlungen, wie Sie die Chancen für Ihren Startup-Erfolg steigern können:

1. Halten Sie Ihre Ziele und Strukturen flexibel

Jedes Startup beginnt mit einer Idee, welche Produkte und Dienstleistungen es welchen Kunden anbieten will. So wichtig es auch ist, mit einer guten Idee und einem klaren Ziel zu starten, kann das Festhalten an der ursprünglichen Idee Ihren Erfolg unterminieren.

Die Frühphase eines Startup-Unternehmens ist vor allem eine Lernerfahrung. Es wäre ziemlich außergewöhnlich, wenn Sie eine Übereinstimmung zwischen Ihren Produkten und Dienstleistungen auf der einen Seite und der Marktnachfrage durch Kunden sowie das Geschäftsmodell auf der anderen Seite von Anfang an richtig hinkriegen.

Machen Sie sich keine Sorgen, wenn Sie nicht zu dieser scheinbar glücklichen Gruppe gehören. Selbst berühmte Firmen wie Paypal (1998 gestartet) und Flickr (2004 gestartet) haben ihre Geschäftszweck nicht unmittelbar gefunden. Paypal begann mit Sicherheitssoftware für mobile Geräte und Flickr mit Online-Gaming.

Solange Sie also noch auf einer Reise sind um den tatsächlichen Zweck Ihres Unternehmens zu erkunden, sollten Sie es vermeiden, Ihre Organisationsstruktur zu zementieren. Stattdessen sollten Sie Ihre Struktur flexibel halten, um diese leichtfüßig an Veränderungen der Ausrichtung und des Geschäftszwecks Ihrer Firma anzupassen.

Zuständigkeiten und persönliche Verantwortung sind in jeder Phase des Startups wichtig. Sie sollten jedoch vermeiden, dass Beschäftigte sich zu gemütlich in einer bestimmten Nische einrichten, die möglicherweise verschwindet, sobald Sie entscheiden, Zweck und Struktur Ihres Unternehmens zu ändern.

2. Schaffen Sie eine Kultur mit Fokus auf Ziele

Während der Zweck Ihres Startups sich in der Anfangsphase ein- oder zweimal ändern kann, ist es wichtig, dass jeder im Unternehmen voll motiviert ist die aktuellen Unternehmensziele gemeinsam umzusetzen.

Sie befinden sich auf einer Reise ins Ungewisse, und Sie werden nur vorankommen, wenn Sie gemeinsam mit einem hohen Energielevel in die gleiche Richtung steuern. Wenn Ihre Aufmerksamkeit und die Ihrer Mitarbeiter auf zahlreiche Tagesaktivitäten ohne klaren Sinn für das Ziel verstreut ist, laufen Sie Gefahr, dass Sie an Zugkraft hin zu Ihren Zielen verlieren.

Als Unternehmer besteht Ihre wesentliche Herausforderung darin zu vermeiden, dass Zeit und Ressourcen für sekundäre Aktivitäten aufgewendet werden. Dinge wie Büromöbel und die Wahl des CRM-System mögen Spaß machen, aber sie sind üblicherweise zweitrangig, wenn Sie nicht gerade viele Besucher oder bereits viele Kunden haben. Bei jeder Angelegenheit von sekundärer Bedeutung sollten Sie pragmatisch sein: Streben Sie einfache und kostengünstige Lösungen an, während Sie sich die Option offen lassen, die jetzige Lösung hochzuskalieren, sobald Ihr Unternehmen wächst.

3. Legen Sie klare Rollen und Verantwortlichkeiten fest

Startups beginnen Ihre unternehmerische Reise oft mit einer kleinen Mitarbeiterzahl. Doch selbst wenn Sie nur zu dritt oder viert sind, sollte jeder wissen, was seine Rolle und Verantwortlichkeit ist. Stellen Sie sicher, dass wichtige Rollen angemessen abgedeckt sind. Nehmen wir an, Sie sind drei Entwickler, die eine neue Spiele-App entwickeln, die darauf zielt, das neue „Angry Birds“ zu werden. Es wäre verständlich, wenn Sie alle gleichermaßen an der Entwicklung beteiligt sein wollen. Doch das wäre nicht effektiv.

Während es unvermeidbar ist, das alle drei mehrere Rollen haben, sollte es jeweils einen einzigen Verantwortlichen für jeden wesentlichen Aspekt des Geschäfts geben: einer könnte, zum Beispiel, CEO, CFO und HR-Manager sein; ein anderer könnte COO und CIO sein, während der Dritte Marketing und Verkauf abdeckt.

Wenn Sie es versäumen, jede wichtige Rolle zu besetzen, laufen Sie Gefahr, dass wichtige Aufgaben vernachlässigt werden. Wenn Sie zum Beispiel die Rolle des CFO nicht zuweisen, besteht das Risiko, dass Sie die Kontrolle über die Finanzen verlieren und Kapital schneller verbrennen als Sie sollten.

4. Planen Sie Ihren Kapitalbedarf und Ihre Kapitalquellen

Eine der wichtigen strategischen Entscheidung, die Sie beim Start Ihrer Neugründung treffen müssen ist, ob Sie – zumindest vorerst – mit dem Kapital auskommen, das Sie unter Ihren Gründer-Partnern aufbringen, oder ob Sie auf Kapital von außen abzielen. Um diese Entscheidung treffen zu können, sollten Sie Ihren kurzfristigen Kapitalbedarf planen und finanzielle Vorhersagen für verschiedene Wachstumsszenarien erstellen. Es mag zwar großartig klingen, Kapital von außen zu kriegen, doch sollten Sie eine Analyse der Vor- und Nachteile durchführen.

Zu den Vorteilen gehört, dass Ihr Startup sich schneller entwickeln und größer werden kann. Außerdem können Sie Ihr Traum-Team mit den qualifizierten Leute die Sie brauchen aufbauen. Es gilt jedoch, auch einige Nachteile zu erwägen: Die Suche nach Wagniskapital kann zeitraubend sein und beinhaltet immer einen gewissen Grad an Kontrollverlust. Wagniskapitalgeber investieren ihr Geld nicht aus Herzensgüte, sondern um eine Rendite aus Ihrem Unternehmen zu erhalten. Da bedeutet oft, dass Sie zu starkem Wachstum getrieben werden. Wenn das mit Ihren Plänen übereinstimmt, sollten Sie es tun. Wenn Sie jedoch bescheidenere Ambitionen haben, zumindest für die nahe Zukunft, könnten Sie ohne Wagniskapital besser fahren.

Checklist | Strategic ThinkingWenn Sie sich für Wagniskapital entscheiden, sollten Sie sicherstellen, dass Ihr Startup bereit für Investoren ist. Ich habe ein Checkliste zu Investor Readiness verfasst, auf die Sie zugreifen können, wenn Sie Abonnent von Strategic Business Insights sind (geben Sie nach Aufforderung den Zugangscode ein, den Sie mit SBI-Ausgabe 45 erhalten haben; wenn Sie noch kein Abonnent sind, sollten Sie erwägen, sich kostenlos anzumelden).

In diesem Zusammenhang sollte Ihnen der Unterschied zwischen Business Angels und Venture Capitals (VCs, Wagniskapitalgeber) bewusst sein. Business Angels sind Einzelpersonen, oft erfahrene Geschäftsleute, die ihr eigenes Geld investieren. VCs dagegen nutzen das Geld anderer Leute, das sie aufbringen, indem sie Investoren die Chance bieten, an einem Fond teilzunehmen, der dazu dient, Anteile an einem Privatunternehmen zu kaufen.

Generell investieren Business Angels mit höherer Wahrscheinlichkeit in der Anfangsphase. VCs kommen üblicherweise in einer späteren Phase an Bord, sobald sich das Geschäftskonzept als tragfähig erwiesen hat und erste Einnahmen erzielt worden sind, um das Wachstum des Unternehmens zu beschleunigen.

5. Sie sollten eine überzeugende Exit-Strategie haben

Eine Exit-Strategie ist ein Muss für Startups, die Kapital von außen suchen – Investoren benötigen sie, da der Exit ihnen eine Rendite verspricht.

Es gibt unterschiedliche Exit-Strategien. Die vier verbreitetsten sind:

  1. Initial Public Offer (IPO – Börsengang): Sie verkaufen einen Teil Ihres Unternehmens in Form von Aktien auf dem offenen Markt.
  2. Privates Anteilsangebot (Private Offer): Sie führen ein privates Angebot von Anteilen für Einzelne oder ausgewählte Investorengruppen durch, um Kapital aufzubringen.
  3. Fusion: Die Option mit einem anderen Unternehmen zu fusionieren wird relevant, wenn es Probleme mit dem Kapitalfluss oder der Liquidität Ihres Unternehmens gibt.
  4. Cash Cow (Melkkuh – Unternehmen mit hohen Liquiditätsreserven): Dies ist eher eine verzögert Exitstrategie. Cash Cows sind Firmen mit hohem Marktanteil in einer Industrie, die durch niedriges Wachstum gekennzeichnet ist. Sie sind in der Lage, genügend zu generieren um in der vorhersehbaren Zukunft liquide zu bleiben, da sie Aussicht auf Jahre mit wachsenden Profiten haben.

Seien Sie sich bewusst, dass Investoren wissen wollen, bevor sie investieren, wie sie ihr Kapital – mit Gewinn – zurück bekommen. Sie sollten ihnen daher eine glaubwürdige und überzeugende Exit-Strategie präsentieren.

Fazit

Es gibt keine Garantie, dass Sie mit Ihrem Startup erfolgreich sein werden. Wenn Sie jedoch die fünf Empfehlungen anwenden, werden Sie Ihre Chancen erhöhen. Und selbst wenn Ihr erstes Startup nicht erfolgreich ist, erhöhen Sie zumindest die Aussichten, dass Sie nicht aufgrund vermeidbarer Gründe unter Ihrer Kontrolle scheitern.

Selbst wenn also Ihr Startup nicht erfolgreich ist, wird dies zumindest die Qualität der Lehren verbessern, die Sie aus Ihrer ersten unternehmerischen Erfahrung ziehen werden, und es wird Ihnen helfen, beim nächsten Startup erfolgreicher zu sein. Die gelernten Lektionen, eine gute Strategie, ein engagiertes Team und die Entschlossenheit zum Erfolg werden Sie schließlich auf den Erfolgspfad bringen.

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Wie strategisch denkende Führungskräfte Storytelling nutzen

Strategic Storytelling | Strategic ThinkingStorytelling, das Erzählen von Geschichten, hat sich als effektives Führungswerkzeug in der beruflichen Kommunikation erwiesen. Oder wie der US-Psychologe Howard Gardner einmal sagte: „Jede große Führungspersönlichkeit ist ein großer Geschichtenerzähler“. Es ist daher nicht überraschend, dass Manager großer Unternehmen wie 3M, Nike, und Procter & Gamble sich Storytelling zu eigen gemacht haben. Die folgende Geschichte liefert ein konkretes Beispiel dafür, wie Storytelling in der Praxis für den Strategieprozess genutzt werden kann.

Die Wissensmanagement-Strategie

Melinda J. Bickerstaff

Melinda J. Bickerstaff

Kurz nachdem Melinda J. Bickerstaff Chief Knowledge Officer bei Bristol-Myers Squibb (BMS), einem amerikanischen Pharma-Unternehmen mit Hauptsitz in New York City, geworden war, stand sie vor einem Problem: Ihr Team hatte ein 50-seitiges Dokument zu einer vorgeschlagenen Wissensmanagement-Strategie für das Unternehmen geschrieben, und sie wusste, dass der Geschäftsführer von BMS es nie lesen würde. Sie schlug daher ihrem Team vor, die Essenz des Plans in einer Geschichte zu präsentieren. Der Vorschlag traf nicht auf große Begeisterung, wie Bickerstaff sich erinnert: „Sie schauten mich an, als ob ich vom Mars wäre.“

Bei der nächsten Team-Besprechung erklärte sie erneut, warum der Wissensmanagement-Plan als Geschichte präsentiert werden sollte, um die Aufmerksamkeit des Präsidenten zu erlangen. Diesmal war die Antwort: „Wir wissen nicht wie man das macht.“ Unbeirrt von diesem Mangel an Unterstützung versuchte sie es wieder bei einem dritten Team-Meeting. Und diesmal meldete sich ein kreatives Mitglied der Gruppe mit einem Vorschlag zu Wort, der nach einiger Diskussion angenommen wurde.

Als Bickerstaff den Geschäftsführer zwei Monate später vor einer Sitzung traf, gab sie ihm die Kopie eines Financial-Times-Artikels über BMS. Er nahm die Kopie mit in die Sitzung. Als er sie überflog, fesselte der Artikel direkt seine Aufmerksamkeit. Der Beitrag enthielt ein Foto von ihm und die Überschrift „Bristol-Myers Squibb als höchstplatzierte weltweites Pharma-Unternehmen genannt: Das Management von Wissenskapital zieht Top-BMS-Allianzen an – Blockbuster-Medikamente folgen“.

Er dachte: „Ich kann mich nicht an dieses Interview oder diese Foto-Aufnahme erinnern. Habe ich irgendwas verpasst?“ Dann dämmerte ihm, dass trotz es sich hier, trotz der Ähnlichkeit, nicht um einen Financial-Times-Artikel handelte, sondern um eine Geschichte über die Zukunft. Er verstand, was die Wissensmanagement-Gruppe ihm damit sagen wollte, erkannte die Vorteile des Plans für das Unternehmen und akzeptierte ihn letztendlich.

Diese Geschichte, die ich dem interessanten Buch Wake Me Up When the Data Is Over in überarbeiteter Form entnommen habe, beleuchtet eine Reihe von Vorteilen, die Storytelling bietet, wenn es richtig gemacht wird.

Vorteile von Storytelling

Storytelling bietet fünf wesentliche Vorteile um strategische Pläne, Ziele und Werte zu ntwickeln und kommunizieren sowie um die Strategieumsetzung voranzubringen.

Interesse

Seit den Tagen als unsere Vorfahren um Lagerfeuer saßen und sich gegenseitig Geschichten erzählten sind Menschen empfänglich für Geschichten. Beobachten Sie sich einmal selbst in einer beruflichen Besprechung, wenn der Vortragende A Folie für Folie durchgeht und Aufzählungspunkte und Abbildungen auf der Leinwand erklärt. Nach einer Weile wird die Aufmerksamkeit der meisten Menschen nachlassen. Im Vergleich dazu beginnt der Vortragende B mit einer Geschichte aus seiner persönlichen Erfahrung und zitiert nur einige wenige ausgewählte Fakten, die seine Erzählung unterstützen. Die Aufmerksamkeit der meisten Menschen wird bis zum Ende hoch bleiben, vorausgesetzt die Geschichte ist relevant.

Emotion

Einer der Gründe, warum Geschichten einnehmender sind als rein faktische Präsentationen, besteht darin, dass Geschichten oft eine emotionale Reaktion auslösen. Persönliche Geschichte vom Überwinden von Hindernissen und dem Erreichen von Zielen durch Zähigkeit laden die Zuhörer ein, sich mit dem Helden der Geschichte zu identifizieren und die Enttäuschung und Freude des Helden zu fühlen.

Motivation

Was denken Sie ist motivierender: eine Anordnung Ihres Vorgesetzten um ihre Ziele zu erreichen oder eine Geschichte, in der der Held seine Ziele durch Hartnäckigkeit erreicht? Die meisten Menschen außerhalb des Militärs reagieren automatisch mit einer gewissen Reserviertheit, sobald sie Anweisungen erhalten. Zumindest sind sie nicht besonders motiviert, wenn sie nicht ganz verstehen, warum sie etwas tun sollen.

Kontext

Bei 3M sind Aufzählungspunkte bereits Ende der 1990er verbannt worden. Stattdessen hat 3M „Strategic Narratives“ (strategische Erzählungen) eingeführt. Listen mit Aufzählungspunkten in Memos oder Folienpräsentationen erhöhen selten das Verständnis der Beziehungen zwischen verschiedenen Faktoren und vermitteln kein gutes Bild des gesamten Kontextes. Durch Erzählen können Sie mentale Bilder schaffen, die Entwicklungen, Beziehungen und Fakten in Zusammenhänge setzen.

Vision

Die Tatsache, dass gute Geschichten lebendige mentale Bilder schaffen, macht Storytellung zum idealen Werkzeug für das Kommunizieren einer Vision und um ein gemeinsames Verständnis über einen angestrebten zukünftigen Zustand in einer Gruppe von Menschen zu erreichen. Gemäß dem berühmten Zitat von Antoine de Saint-Exupery: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer.“

Fazit

Strategisch denkende Führungskräfte sollten ihre Storytelling-Fähigkeiten pflegen. Geschichten sind ein effektives Werkzeug im Strategieprozess und für das Kommunizieren und Erreichen strategischer Ziele. Geschichten nehmen die Zuhörer mit auf eine Reise und können strategisches Denken und ein gemeinsames Verständnis fördern.

Lesen Sie auch mein ergänzendes Informationsangebot “Checklist and Resources for Strategic Storytelling” (auf Englisch).

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Die Kraft strategischer Fragen

Lassen Sie mich mit einer Frage beginnen: Wie häufig stellen Führungskräfte und Beschäftigte in Ihrer Organisation allgemeine, geschäftsbezogene Fragen? Wenn Ihre Antwort „Nicht allzu oft“ lautet, würde ich empfehlen „Warum?“ und „Wie können wir das ändern?“zu fragen.

Werkzeug strategischer Führungskräfte

Strategische Fragen | Strategic ThinkingFragen sind ein unverzichtbares Werkzeug für strategisches Denken. Fragen sind die Machete strategischer Führungskräfte, die es ihnen ermöglichen einen Pfad durch das Dickicht der strategischen Herausforderungen in einem sich rasch ändernden Wettbewerbsumfeld zu schlagen.

Zugleich können Fragen die Beschäftigten auf allen Ebenen miteinbeziehen und motivieren, die Entwicklung des Unternehmens mitzugestalten. Ermutigende Fragen können eine offene und innovative Unternehmenskultur fördern.

Heather Bresch, Mylan

Heather Bresch, CEO von Mylan N.V.

Nehmen wir zum Beispiel das in Großbritannien ansässige weltweite Pharma-Unternehmen Mylan N.V.: dessen CEO, Heather Bresch, hat einmal gesagt, dass sie versucht „eine Umgebung zu schaffen, in der gute Fragen und gute Ideen von jedem kommen können“.

Überlegt und systematisch genutzt, können Fragen das Planen und Umsetzen von Unternehmensstrategien erheblich verbessern. Doch um Fragen effektiv zu nutzen, ist es wichtig, die folgenden drei Fehler beim Stellen von Fragen zu vermeiden.

Drei verbreitete Fehler beim Stellen von strategischen Fragen

1. Suggestivfragen

Um gute Antworten zu erhalten, sollten strategische Fragen so offen wie möglich formuliert sein. Ihre implizierten Annahmen und Vorschläge sollten nicht den Spielraum möglicher Antworten eingrenzen. Wenn Sie zum Beispiel fragen: „Wie können wir ein Wachstumsziel von 10 Prozent erreichen?“, nehmen Sie bereits ein Wachstumsziel von 10 Prozent als gegeben, womit Sie das Spektrum der Antworten bereits auf dieses Ziel beschränken. Selbst wenn andere es wagen, die Grenzen Ihrer Frage zu überschreiten, könnte sie einen Priming-Effekt schaffen, der unbewusst das Spektrum der Antworten auf eine Zahl in der Nähe von 10 Prozent beschränkt.

2. Enge, geschlossene Fragen

Geschlossene Fragen müssen nicht notwendigerweise schlecht sein. Wenn Sie fragen: „Sollten wir nächsten Jahr Wachstum anstreben?“ wäre das ein valide strategische Frage. Obwohl sie geschlossen ist und grundsätzlich nur die binären Optionen „Ja“ und „Nein“ zulässt, ist sie generisch genug, um eine offene Diskussion hervorzurufen. Die folgende Frage wäre jedoch zu eng: „Sollen wir ein Wachstumsziel von 10 Prozent anstreben?“ Sie könnten diese Frage höchstens nach einer strategischen Konversation stellen, um ein formales Einverständnis zwischen Vorstandsmitgliedern zu erhalten. Als Treiber für eine strategische Konversation wäre solch eine Frage jedoch nutzlos.

3. Abkürzen der Suche nach Antworten

Relevante Fragen in offener Weise zu stellen ist lediglich die erste Bedingungen für eine effektive strategische Konversation. Die zweite Bedingung ist, dass Sie sich nicht für die leichte Antwort entscheiden. Oder wie US-Ökonom und Nobelpreisträger Paul Samuelson einmal sagte: „Gute Fragen sind wichtiger als leichte Antworten.“ In anderen Worten: Verderben Sie nicht den Wert einer guten Frage, indem Sie sich mit einer offensichtlichen, leicht zu findenden Antwort zufrieden geben. Es zahlt sich aus, tiefer zu graben.

Um eine echte Unterhaltung und mehrere, vielfältige Antworten zuzulassen, ist es besonders wichtig, dass der Vorstandsvorsitzende bzw. Geschäftsführer nicht die Suche nach Antworten dominiert, da dies andere Führungskräfte hemmen könnte, mit eigenen Antworten hervorzukommen.

Beispielfragen für den Strategieprozess

Es gibt viele Empfehlungen für Fragen die man stellen sollte, um den Strategieprozess voranzubringen. So wertvoll es sein mag, diese Fragen zu erwägen, würde ich stark empfehlen, Ihren eigene Fragen-Sammlung zu entwickeln.

Nichtsdestotrotz sind hier drei Fragen aus einer Sammlung von zwölf Fragen, die ich entwickelt habe, um den Strategieprozess zu unterstützen:

  • Welche Vision und strategischen Ziele sollen wir verfolgen?
  • Wie messen wir die Leistung in Bezug auf unsere strategischen Ziele?
  • Welche Faktoren haben signifikanten Einfluss auf unsere Leistung?

Abonnenten von „Strategic Business Insights“ haben Zugang zur gesammten Sammlung meiner zwölf Fragen sowie zu einer Auswahl strategischer Fragen von anderen Autoren.

Wie die Beispielfragen zeigen, müssen die strategischen Fragen selbst nicht besonders originell oder schlau sein. Sie sollten eher offen und Gedanken-anregend sein, um gute Antworten auszulösen und den Strategieprozess zu treiben.

Noch Fragen?

Sie sind eingeladen, Ihre eigenen Erfahrungen mit strategischen Fragen zu teilen, indem Sie einen Kommentar mittels der Antwortfunktion unten abgeben. Lassen Sie mich wissen, ob Sie Unterstützung für die Moderation strategischer Diskussions-Sitzungen in Ihrer Organisation benötigen. Ich wünsche Ihnen Erfolg beim Nutzen der Kraft von strategischen Fragen.

Zusätzliche Ressource für SBI-Abonnenten

Abonnenten meiner kostenlosen wöchentlichen „Strategic Business Insights“ haben Zugang zu der zusätzlichen Ressource „Selected Questions for Your Business Strategy“ (geben Sie nach Aufforderung das Passwort ein, das Sie mit Ausgabe SBI 43/2015 erhalten haben).

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Balanced Scorecard Revisited – wie man die BSC im strategischen Management nutzt

Eines der populärsten Werkzeuge der Strategieumsetzung ist die Balanced Scorecard (BSC). Über zwei Jahrzehnte nachdem sie von Robert S. Kaplan und David P. Norton im Jahr 1992 der Öffentlichkeit präsentiert wurde, hat sich die BSC zu einem der wichtigsten Management-Tools entwickelt, das nicht nur von Privatunternehmen, sondern auch von öffentlichen Institutionen und Nichtregierungsorganisationen genutzt wird.

Balanced Scorecard in Kürze

Balanced Scorecard

Die vier Standard-Perspektiven der Balanced Scorecard

Einer der Gründe für die Beliebtheit der BSC ist ihre offensichtliche Einfachheit in Verbindung mit ihrer ganzheitlichen Geschäftsperspektive über die Finanzen hinaus.
Das ursprüngliche Kernkonzept beruht auf vier Perspektiven:

  • Finanzen
  • Kunden
  • Interne Prozesse
  • Lernen und Wachstum

Diese Perspektiven sollen von gleicher Bedeutung sein, daher das englische Wort ‚balanced‘ (ausgewogen) in BSC. Das Konzept basiert auf Steuerung mittels Feedback in einem geschlossenen Kreislauf, einem fundamentalen Konzept der Kybernetik, in dem die tatsächliche Leistung gemessen wird: Der gemessene Wert wird mit einem Zielwert verglichen und gestützt auf den Unterschied zwischen beiden wird eine Korrekturaktion ausgeführt.

Für jede Perspektive sind Ziele, Messzahlen, Zielwerte und Initiativen zum Erreichen dieser Zielwerte definiert. Ende der 1990er haben Kaplan und Norton das Konzept durch das Hinzufügen der Strategy Map (Strategie-Karte) ergänzt, die aus einer grafischen Darstellung der strategischen Ziele für jede der vier Perspektiven und ihrer Beziehungen besteht.

So einfach und überzeugend die erweiterte BSC auch erscheint, die tatsächlichen Ergebnisse und Erfahrung sind von gemischter Natur gewesen. Einige Unternehmen haben messbare Vorteile erzielt, während andere dabei scheiterten und manchmal sogar die BSC frustriert aufgaben. Die erfolglosen Fälle gehen jedoch nicht notwendigerweise auf das Konto der BSC. Vielmehr wurden sie in der Regel durch unangemessene strategische Ziele, schlecht definierte Messgrößen oder vermeidbare Fehler bei der Einführung der BSC verursacht.

Die drei häufigsten Fehler bei der BSC-Umsetzung

1. Mangel an Ausgewogenheit zwischen den Perspektiven

Die vier Perspektiven visuell als ausgewogen zu präsentieren bedeutet nicht notwendigerweise, dass sie in der Praxis auch wirklich ausgewogen sind. Es besteht das Risiko, dass die Finanz-Perspektive zu viel Gewicht erhält, da es verlockend ist, kurzfristige finanzielle Ziele die anderen drei Perspektiven dominieren zu lassen. Insbesondere die beiden Perspektiven „Interne Prozesse“ und „Lernen und Wachstum“ haben üblicherweise keinen kurzfristigen messbaren Einfluss auf das Geschäftsergebnis. Um strategische Ziele zu erreichen und nachhaltigen Geschäftserfolg zu erzielen, ist es jedoch entscheidend, die Balance entgegen kurzfristiger Versuchungen aufrechtzuerhalten.

2. Unkritischer Gebrauch der Standard-Perspektiven, -Ziele, und -Messgrößen

Mit den vier klassischen Perspektiven „Finanzen“, „Kunden“, „Interne Prozesse“ sowie „Lernen und Wachstum“ zu beginnen, ist sicher ein guter Weg, um die BSC-Implementierung anzugehen. Dies sollte jedoch nicht zu einer mechanischen, unkritischen Übernahme dieser Perspektiven führen. Stattdessen sollten Sie die spezifische Strategie und die strategischen Ziele Ihrer Organisation reflektieren, um die Perspektiven zu definieren. Das Konzept ist flexibel genug, um mehr oder weniger Perspektiven zu erlauben.

Die vier klassischen Perspektiven, und Varianten davon, haben sich als nützlich und allgemeingültig genug erwiesen. Aber das bedeutet nicht, dass sie die perfekte Wahl für Ihre Organisation sind. Und selbst wenn Sie am Ende bei diesen vier bleiben, wäre es wichtig genug durch einen tieferen strategischen Konversationsprozess zu gehen, um ein klares und gemeinsames Verständnis davon zu haben, wie diese Perspektiven genutzt werden, insbesondere wie sie mit den strategischen Zielen der Organisation verknüpft sind. Ebenso ist es entscheidend, sich Gedanken über die Wahl der Messgrößen und die Zielgrößen für jede Perspektive zu machen.

3. Verwechseln der Balanced Scorecard mit Strategieentwicklung

Die Balanced Scorecard ist ein Werkzeug für die Strategieumsetzung. Sie übersetzt die Vision und Strategie einer Organisation in messbare Ziele, verknüpft diese mit der individuellen Leistung in verschiedenen Bereichen und schafft einen Feedback-Kreislauf, der es erlaubt, die Ziele entsprechend anzupassen. Die BSC ist jedoch kein Werkzeug, das für die Strategieentwicklung geschaffen wurde. Vielmehr hängt die Effektivität der BSC-gestützten Strategieumsetzung von der Qualität des Strategieentwicklungsprozesses und der daraus hervorgehenden strategischen Ziele ab. Anders gesagt: wenn die Strategie und die strategischen Ziele unzureichend sind, ist es sehr unwahrscheinlich, dass selbst die beste BSC-Implementierung zu einer erfolgreichen Strategieumsetzung und nachhaltigem Erfolg der Organisation beitragen kann.

Fazit

Über zwei Jahrzehnte nach ihrer Einführung ist die Balanced Scorecard immer noch eines der effektivsten Werkzeuge der Strategieumsetzung. Um ihre Vorzüge komplett zu nutzen sollten Organisationen einen klaren Strategieentwicklungsprozess haben, der zu angemessenen strategischen Zielen führt. Solange eine Organisation die Balanced Scorecard auf überlegte Weise und mit der vollen Unterstützung der Geschäftsführung implementiert, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die BSC zum langfristigen Erfolg beitragen wird.

Entgegen einem immer noch weit verbreiteten Vorurteil kann die Balanced Scorecard auch von Kleinunternehmen, trotz deren üblicherweise recht beschränkten Ressourcen, umgesetzt werden. Damit kann die Balanced Scorecard ein wichtiges Werkzeug für das strategische Management von Organisationen jeder Art und Größe sein.

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Wie man Leistungskennzahlen für die Strategieumsetzung verwendet

Leistungskennzahlen (englisch: Key Performance Indicators, abgekürzt: KPIs) sind in großen wie in mittelgroßen Unternehmen weltweit üblich geworden. Doch trotz des weit verbreiteten Gebrauchs von KPIs haben viele Firmen es nicht geschafft, einen hohen Nutzen aus KPIs zu ziehen. Häufig werden KPIs lediglich als Instrument betrachtet, um Leistung auf operativem Niveau zu messen. Dieser Ansatz lässt die Vorzüge außer Acht, die KPIs für strategische Planung und Strategieumsetzung bieten.

Die Rolle von Leistungskennzahlen für die strategische Planung

Leistungskennzahlen und Strategie

Die Rolle von Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators – KPIs) für die Strategieumsetzung.

Leistungskennzahlen können ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Strategieumsetzung sein. Im strategischen Planungsprozess lassen sich KPIs direkt mit dem Erreichen strategischer Ziele verknüpfen (siehe Abbildung).

Die Strategie eines Unternehmens ist der Weg auf dem es bestrebt ist seine Vision mittel- bis langfristig umzusetzen. Um diesen avisierten Zustand zu erreichen, muss die Strategie mittels strategischer Ziele in Handeln übersetzt werden. Die strategischen Ziele können weiter heruntergebrochen werden in operative Ziele. Das Erreichen sowohl strategischer wie operativer Ziele erfordert eine regelmäßige Überprüfung, um herauszufinden, ob die Unternehmensstrategie noch auf Kurs ist.

Hier kommen die KPIs ins Spiel. Sie liefern Belege für den Grad, in dem strategische und operative Ziele erreicht worden sind. Dadurch dienen KPIs als Frühwarnsystem für strategische und operative Probleme.

Wenn die Abweichung zwischen gemessener Leistung und geplanter Leistung ein erhebliches Ausmaß erreicht, ist es Zeit sich Gedanken zu machen, die Ursachen zu analysieren und zu handeln.

Das mag ziemlich unkompliziert klingen, doch KPIs in der Praxis zu implementieren beinhaltet eine Reihe von Herausforderungen, und ziemlich oft werden KPIs nicht in der effektivsten Weise genutzt.

Fünf verbreitete Fehler beim Gebrauch von KPIs

1. KPIs sind nicht an den strategischen Zielen ausgerichtet

Das entscheidende Wort in KPI ist „Key“. Man kann Daten für eine Vielzahl an Leistungsindikatoren sammeln. Doch um die Daten zu bekommen die man braucht, um gute strategische Entscheidungen zu treffen, sollten Sie erst entscheiden, welche Leistungskennzahlen wirklich wichtig sind.

Das wesentliche Kriterium, um einen Leistungsindikator als „Key“ zu bezeichnen ist, inwieweit er an einem strategischen Ziel ausgerichtet ist. Nehmen wir an, Sie haben ein Startup-Unternehmen mit dem strategischen Ziel, die Zahl der Kunden im kommenden Jahr auf 1.000 zu erhöhen. In diesem Fall wäre ein KPI mit der Bezeichnung „Zahl der neu akquirierten Kunden“ in Übereinstimmung mit dem strategischen Ziel. Ein KPI mit dem Titel „Niveau der finanziellen Reserven“ wäre nicht synchron mit dem Ziel. Dieser KPI könnten sogar dem Ziel entgegenstehen, da es erforderlich sein könnte in Marketingkampagnen zu investieren, um das Ziel zu erreichen, was wiederum die finanziellen Reserven beeinträchtigen könnte.

2. Auswahl der KPIs ist auf die einfach messbaren beschränkt

Es ist sehr verlockend, sich auf KPIs zu beschränken die leicht zu messen sind, wie zum Beispiel Investitionskosten. Doch je nach strategischen Zielen kann dies unzureichend sein. Wie schon Albert Einstein sagte: „Nicht alles was gezählt werden kann zählt, und nicht alles was zählt kann gezählt werden.“

Wenn Sie im Dienstleistungsgeschäft tätig sind, ist Kundenzufriedenheit sehr wahrscheinlich ein wichtiger KPI. Er ist jedoch nicht so leicht zählbar wie Investitionskosten. Nichtsdestotrotz ist es möglich, Indizien für das Niveau der Kundenzufriedenheit zu erhalten, beispielsweise durch eine Kundenumfrage.

Es wird noch schwieriger, wenn Sie das strategische Ziel haben, eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur zu pflegen. Obwohl es prinzipiell unmöglich ist, dies direkt zu messen, können Sie Indikatoren dafür finden, wie beispielsweise die Zahl der neuen Ideen für Produkteigenschaften, die von Beschäftigten pro Monat eingereicht werden.

3. Auswahl der KPIs gibt der Vergangenheit zu viel Gewicht

Es gibt einen Unterschied zwischen rückwärts-orientierten KPIs und vorwärts-orientierten KPIs. Beide sind wichtig. Doch wenn Sie nur rückwärts-orientierte KPIs haben, schaffen Sie für Ihr Unternehmen ein strategisches Problem. Es ist als ob Sie beim Fahren nur in den Rückspiegel schauen. Rückwärts-orientierte KPIs sind auf Ergebnisse in der Vergangenheit fokussiert; manchmal werden sie auch KRIs genannt, was für Key Results Indicators steht. Das könnte beispielsweise Umsatz sein. Es ist wichtig, den Umsatz für das vergangene Quartal zu kennen, aber das Resultat können Sie nicht mehr ändern. Ein vorwärts-orientierter KPI hat dagegen Einfluss auf zukünftige Resultate und bietet damit die Möglichkeit, diese Resultate durch Ihre Entscheidungen in Bezug auf den KPI zu beeinflussen. Das könnte beispielsweise Kundenorientierung sein, die helfen kann, Verkauf und Umsatz zu steigern.

4. KPIs werden als Instrument zur Kontrolle der Beschäftigten genutzt

Das Risiko einiger KPIs besteht darin, dass sie für die Kontrolle und sogar Bestrafung von Beschäftigten genutzt werden können. Betrachten wir zum Beispiel einen KPI wie „Zahl der Verkäufe pro Verkäufer“. Obwohl es sicher interessant ist die Daten bis runter zum einzelnen Verkäufer zu kennen, kann dies kontraproduktives Verhalten provozieren. Wenn Beschäftigte merken, dass ihre ehrlich gemeldeten Daten gegen sie verwendet werden, zum Beispiel um ihren Bonus zu reduzieren, kann das kontraproduktives Verhalten stimulieren. Beispielsweise könnten Verläufer verlustträchtige Rabatte geben, um die Zahl ihrer Verkäufe zu erhöhen.

5. Keine Unterscheidung zwischen strategischen und operativen KPIs

Es gibt einen Unterschied zwischen strategischen und operativen KPIs, der oft vernachlässigt wird. Strategische KPIs sind relevant für die längerfristige Leistung. Daten für sie zu sammeln ist daher nicht so häufig erforderlich wie für operative KPIs. Für einige operative KPIs, beispielsweise in Produktionsprozessen, sollten Daten in Echtzeit gesammelt und kontrolliert werden, während es für strategische KPIs ausreicht, Daten monatlich oder quartalsweise zu sammeln und zu prüfen.

Drei Empfehlungen für den Gebrauch von KPIs

Gestützt auf die obigen Erkenntnisse, möchte ich drei Empfehlungen geben, um das Beste aus KPIs herauszuholen.

1. Strategische KPIs in enge Übereinstimmung mit strategischen Zielen bringen.

Halten Sie strategische KPIs relevant für Ihre Strategieumsetzung und die regelmäßige Überprüfung Ihrer Strategie, indem Sie sicherstellen, dass die KPIs relevant für jeweils spezifische strategische Ziele sind und eng mit diesen verknüpft sind.

2. KPIs in einen strategischen Management-Rahmen bringen.

Sie können die Effektivität Ihrer KPIs erhöhen, indem Sie sie in einen strategischen Managementrahmen integrieren. Einer der populärsten ist die Balanced Scorecard. Trotz einiger Herausforderungen bei der praktischen Implementierung, würde ich die Balanced Scorecard nach wie vor empfehlen.

3. Strikte Kriterien für die Auswahl von KPIs anwenden.

KPIs sind wie Taschenlampen, die man benutzt um in verschiedene Ecken des Geschäfts hineinzuleuchten. Wegen beschränkter Ressourcen können Sie nicht in jede Ecke hineinleuchten. Daher sollten Sie eine stringente Auswahl der KPIs vornehmen, die gestützt ist auf Kriterien wie Relevanz für Ihre strategischen Ziele, die Balance zwischen rückwärts- und vorwärts-orientierten KPIs sow die Verständlichkeit von KPIs.

Fazit

KPIs können den Unterschied ausmachen zwischen erfolgreicher Strategieumsetzung und dem Versagen, strategische Herausforderungen rechtzeitig zu entdecken und sich frühzeitig auf sie einzustellen. Der Schlüssel besteht darin, strategische und operative KPIs richtig zu implementieren, was bedeutet, dass sie im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen und relevant für ihren Zweck sein sollten.

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Die strategische Bedeutung von Unternehmenswerten

Trotz ihres weit verbreiteten Gebrauchs sind Unternehmenswerte wahrscheinlich einer der am meisten unterschätzten Fakoren für das Erlangen von Wettbewerbsvorteilen.

Aufstieg der Unternehmenswerte nach der Dotcom-Blase

Alle größeren Firmen haben heutzutage Unternehmenswerte für sich definiert.Betrachten Sie zum Beispiel die Ergebnisse einer Studie von Booz Allen Hamilton und dem Aspen Institute, die bereits 2004 durchgeführt wurde: danach sagten 89 Prozent der Befragten, dass ihre Unternehmen schriftliche Werte-Statements haben. Der Gebrauch ausformulierter Unternehmenswerte ist nach dem Platzen der Dotcom-Blase 2001 gestiegen, als Finanzskandale um Enron, WorldCom, Tyco, und andere das Kundenvertrauen in Großunternehmen ernsthaft unterminierten.

Oberflächliche Werte

Die defensive Natur der Entwicklung von expliziten Unternehmenswerten hat in einigen Fällen zu einer eher oberflächlichen Einführung solcher Werte geführt, ohne nachhaltige Anstrengungen, diese Werte tief in der Unternehmenskultur als Wegweiser für strategische und operative Entscheidungen zu verankern.

Das jüngste Beispiel eines Konzerns mit löblichen Unternehmenswerten, das gegen dieselben schwerwiegend verstoßen hat, ist VW. Bis vor kurzem schien der deutsche Autobauer das Lehrbuchbeispiel eines Unternehmens zu sein, das nach seinen Werten lebt. VW behauptete: „Wir führen unsere Geschäftsaktivitäten auf einer verantwortlichen und langfristigen Basis und streben nicht nach kurzfristigem Erfolg auf Kosten anderer“ , und man glaubte ihnen.

Vorteile von unternehmerischen Grundwerten

Viele Firmen halten Unternehmenswerte hauptsächlich für strategisch relevant in Bezug auf die Förderung des Firmenrufs und das Bewahren von Kundenvertrauen und -loyalität. Das ist jedoch nur ein kleiner Teil des Nutzens, den Unternehmenswerte bieten.

Weitere Vorteile die Unternehmenswerte bieten:

  • Richtschnur für Entscheidungen auf allen Ebenen
  • Auswahlkriterium für neue Beschäftigte
  • Treiber für individuelles and Firmen-Verhalten auf allen Ebenen, was Vision, Mission und Ziele des Unternehmens unterstützt

Um eine weite Annahme der Firmengrundwerte im Unternehmen zu erreichen, ist es wichtig Werte zu definieren, die mehr als ein paar Worte sind, die nett klingen. Effektive Grundwerte sollten emotional ansprechen und praktisch umsetzbar sein.

Beispiel für Unternehmenswerte: Zappos

Tony Hsieh, CEO of Zappos

Tony Hsieh, CEO of Zappos (photo license: CC BY-SA 2.0)

Eines der Vorbilder für Definition und Umsetzung von Unternehmenswerten ist Zappos.com, ein Online-Schuh- und Bekleidungs-Laden, der zu Amazon.com gehört.
Zappos hat die folgenden zehn Grundwerte:

  1. Deliver WOW Through Service
  2. Embrace and Drive Change
  3. Create Fun and A Little Weirdness
  4. Be Adventurous, Creative, and Open-Minded
  5. Pursue Growth and Learning
  6. Build Open and Honest Relationships With Communication
  7. Build a Positive Team and Family Spirit
  8. Do More With Less
  9. Be Passionate and Determined
  10. Be Humble

Unter CEO Tony Hsieh, ist Zappos sehr erfolgreich geweisen mit seinem loyalitätsbasierten Geschäftsmodell und seinem Beziehungsmarketing.Die Leistung der Firma ist eng verknüpft mit ihrer Firmenkultur, die auf den zehn Grundwerten basiert. Die Führungsherausforderung besteht darin, eine Unternehmenskultur zu pflegen, in der die persönlichen Werte der Beschäftigten zu einem großen Anteil mit den Grundwerten des Unternehmens übereinstimmt. Zappos und einige wenige andere Firmen scheinen dies erreicht zu haben, während die Lücke bei einigen Firmen, wie VW, größer ist als sie sein sollte.

Kostenlose Checkliste zu Unternehmenswerten

Möchten Sie wissen, wie man Unternehmenswerte effektiv entwickelt und umsetzt? Leser von Strategic Business Insights (SBI) können eine kostenlose Checkliste zum Thema direkt herunterladen:
„Corporate Core Values – How to Identify, Develop and Implement Them in Five Steps“ (Passwort-geschütztes PDF, das Passwort ist an Abonnenten mit Ausgabe SBI 40/2015 gesendet worden).
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Fünf strategische Lektionen aus dem VW-Abgasskandal

Der Rücktritt von Martin Winterkorn als Vorstandsvorsitzender von Volkswagen am 23. September war der bisherige Höhepunkt des Emissions-Schwindel-Skandals. Am 22. September hatte Volkswagen zugegeben, Software zum Verändern der Abgas-Testergebnisse für 11 Millionen seiner Fahrzeuge mit Dieselmotor eingesetzt zu haben, die zwischen 2009 und 2015 verkauft wurden.

2009 Volkswagen Jetta Diesel Sedan

Schnappschuss aus glücklicheren Tagen: Volkswagen Jetta Diesel Sedan, Green Car of the Year 2009.

Der Schwindel und die Emissionsverstöße kamen durch Ermittlungen zu VWs Dieselmotoren ans Licht, die von der US-Umweltbehörde EPA und dem kalifornischen Air Resources Board durchgeführt wurden. Volkswagen hatte Software zum Manipulieren von Testergebnissen eingesetzt, um die Einhaltung von Emissionswerten für seine TDI-Dieselmotoren in den USA bestätigt zu bekommen.

Antworten auf viele Fragen stehen noch aus; sie könnten dazu beitragen zu verstehen, was das Verhalten von Europas größtem Autobauer getrieben hat: Wer hat die Machenschaften entwickelt? Wer wusste davon? Warum haben Europas Regulierer den Emissions-Schwindel nicht entdeckt?

Angesichts der vielen fehlenden Informationen mag es etwas früh erscheinen, finale Schlüsse aus dem Fall zu ziehen. Nichtsdestotrotz wage ich, einige erste strategische Lektionen aus dem VW-Emissions-Skandal zu ziehen. Mir ist bewusst, dass ich die eine oder andere Schlussfolgerung eventuell revidieren muss, wenn neue Fakten auftauchen. Nehmen Sie also die folgenden fünf Lektionen als meine ersten und keinesfalls abschließenden Einsichten.

Lektion 1: Das Versäumnis, die möglichen Folgen seiner Handlungen zu durchdenken kann zu schlechten Entscheidungen führen.

Wer auch immer bei Volkswagen verantwortlich ist für die massive Manipulation hat die Möglichkeit außer Acht gelassen von den Behörden ertappt zu werden, oder dieser Möglichkeit zumindest nicht ausreichendes Gewicht beigemessen. Dieses ausgesprochen menschliche Verhalten, nämlich Wunschdenken und die mangelnde Berücksichtigung nachteiliger Folgen, ist möglicherweise in diesem speziellen Fall durch zwei Faktoren verschärft worden: Hybris und Erfahrung.

Europas größter Autohersteller zu sein kann manchen Menschen zu Kopf steigen und sie glauben machen, dass sie schlauer als alle anderen sind und mit allem davonkommen. Diese Selbsttäuschung kann gefördert worden sein durch die Erfahrung eher zahmer Behörden in Europa, die anscheinend die Abgastests von Volkswagen-Dieselmotoren nicht ernsthaft genug hinterfragt haben.

Lektion 2: Eine schlechte Strategie kann nicht mit taktischen Maßnahmen repariert werden.

Die interessante Frage ist, warum ein erfolgreicher Autobauer eine solche systematische Manipulation in großem Umfang betreibt. Eine mögliche Erklärung könnte sein, dass VW an die Grenzen seiner Diesel-Strategie gestoßen ist: Die gestiegenen Emissions-Standards mit seiner sogenannten sauberen Diesel-Technologie zu erfüllen und gleichzeitig im Kostenrahmen für Mittelklasse-Autos zu bleiben, schien den Konzern vor ein strategisches Problem gestellt zu haben, auf das er keine angemessene Antwort fand.

Die Mängel der saubere-Diesel-Strategie durch Manipulationen zu kompensieren könnte verlockender gewesen sein, als sich einzugestehen, dass die Strategie falsch ist. Im Rückblick wäre es jedoch besser gewesen, eine ehrliche Reevaluierung der saubere-Diesel-Strategie in der Wolfsburger Zentrale durchzuführen, statt alles zu versuchen um die saubere-Diesel-Strategie zu rechtfertigen.

Lektion 3: Scheinbar weit entfernte Ereignisse können das eigene Geschäft beeinträchtigen.

Man könnte meinen, dass Volkswagens europäische Wettbewerber nun allen Grund haben, sich über den tiefen Fall des Markführers zu freuen. Doch das Gegenteil ist der Fall, speziell für deutsche Autohersteller.

Der Emissionsskandal hat nicht nur Volkswagen beschädigt, sondern auch den Verdacht gegenüber anderen deutschen Hersteller geweckt. Alle größeren europäischen Autohersteller haben stark in die Diesel-Technologie investiert und sind abhängig vom Verkauf ihrer Diesel-Fahrzeuge. Der Abgasskandal könnte das Vertrauen der Kunden in Diesel-Autos grundsätzlich unterminieren.

Doch die Auswirkungen von ‚Dieselgate‘ gehen womöglich noch weiter und können den guten Ruf deutscher Technologiefirmen beschädigen, da VW ein leuchtendes Beispiel für Technikprodukte ‚Made in Germany‘ war.

Lektion 4: Unternehmenswerte sind ein wichtiger strategischer Faktor.

Wie andere multinationale Unternehmen auch vertritt VW offiziell löbliche Werte: „Sieben Werte definieren unsere Haltung. Dies sind Kundennähe, Höchstleistung, Werte schaffen, Erneuerungsfähigkeit, Respekt, Verantwortung und Nachhaltigkeit.“ (Volkswagen Nachhaltigkeitsbericht 2014)

Unternehmenswerte in Hochglanzbroschüren zu schreiben ist eine Sache, sie auf allen Ebenen weltweit zu verwirklichen eine andere. Während einige immer noch denken, dass Unternehmenswerte etwas für Gutmenschen sind und nicht für erfolgreiche Führungskräfte, ist es in Wirklichkeit so, dass Werte auf glaubwürdige, transparente Art umzusetzen zu einem strategischen Vorteil führen kann. Auf der anderen Seite kann die fehlende Umsetzung von Unternehmenswerten desaströse Folgen haben, wie der VW-Abgasskandal illustriert.

Lektion 5: In strategisches Denken zu investieren ist billiger als für strategisches Scheitern zu zahlen.

Es gibt keinen garantierten Weg um strategisches Scheitern zu vermeiden. Es ist jedoch möglich, strategisches Scheitern in einer epischen Größenordnung zu vermeiden, wie Volkswagen sie gerade erlebt. Dies erfordert, dass auf allen Ebenen wo Entscheidungen gefällt werden die Entscheider in strategischem Denken geschult sind. Das beinhaltet die Kompetenz, auf rationalem Weg Handlungsoptionen zu erkennen und zu vergleichen sowie die Konsequenzen dieser Optionen vorauszusehen.

Die Entscheider bei VW, die direkt für den Abgasskandal verantwortlich sind, haben gezeigt, dass ein Mangel an strategischem Denken verbunden mit einem Mangel an verantwortlichem, Werte-basierten Verhalten zu schlimmen Konsequenzen für sie selbst, für Ihr Unternehmen und eine ganze Industrie führen kann.

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Die fünf wichtigsten strategischen Herausforderungen für das Personalmanagement

Personalmanagement | Strategic-Thinking

Die fünf wichtigsten Herausforderungen des Personalmanagements anzugehen ist entscheidend für den Erfolg einer Organisation.

Das Personalmanagement spielt eine Schlüsselrolle für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens.

Während das schon immer zutraf, hat die relative Bedeutung von Personalmanagement (HR – Human Resources) in der heutigen Geschäftswelt, die durch schnellem Wandel sowie hohe Komplexität und Unsicherheit geprägt ist, noch weiter zugenommen. Zugleich haben sich die Herausforderungen für HR verändert, wie zwei jüngst veröffentlichte Studien von Kienbaum Consultants und The Hackett Group zeigen. Diese beiden Studien kommen zu unterschiedlichen Schlussfolgerungen, die deren Vergleich um so interessanter macht.

Gestützt auf die Studien von Kienbaum und Hackett habe ich die folgenden fünf wesentlichen Herausforderungen für das Personalmanagement ermittelt:

1. Die Qualität von Führung und Management erhöhen

Dies ist die wichtigste Herausforderung, laut der Kienbaum-Studie. Und ich stimme überein, dass diese Herausforderung höchste Priorität haben sollte. Keine Organisation wird in der Lage sein, durch die stürmischen Meere der heutigen Geschäftswelt zu steuern, ohne ein hoch qualifiziertes Managementteam an Deck zu haben.

Meines Erachtens ist die operative Managementqualität in entwickelten Ländern bereits recht hoch. Der Bereich in dem ich den größten Bedarf für kontinuiertliche Entwicklung sehe, ist die Steigerung der Führungsqualität, insbesondere die weitere Entwicklung strategischer Führungsfähigkeiten. Es wird Sie nicht überraschen, dass ich strategisches Denken und Entscheiden für Schlüsselfähigkeiten von Führungskräften halte, die regelmäßig gepflegt werden sollten. Übrigens betrifft der Bedarf für höhere Führungsqualität auch Manager in der HR-Abteilung.

2. Den sich wandelnden Bedarf an Talenten und Fähigkeiten managen

Unternehmen können in einer sich rasch verändernden Geschäftswelt nur erfolgreich bleiben, wenn sie eine Belegschaft haben, die den Marktanforderungen entspricht und die richtigen Einstellungen und Fähigkeiten hat, um sich an Änderungen der geschäftlichen Umgebung agil anzupassen. Die Herausforderung für das Personalmanagement besteht darin, die richtigen Talente in einem heftigen Wettbewerb um die klügsten Köpfe zu akquirieren und kontinuierlich die Fähigkeiten und das Engagement der Mitarbeiter auf eine Weise zu entwickeln, die das Wachstum des Einzelnen und das Wachstum des Unternehmens gleichermaßen fördert.

3. Eine zukunftsorientierte Personalstrategie definieren

Das Personalmanagement unterliegt, wie jede andere Abteilung eines Unternehmens, dem Risiko, im operativen Management stecken zu bleiben und den Blick auf längerfristige strategische Ziele zu verlieren. Das kann sehr riskant sein, da der demografische Wandel und der Bedarf eine Belegschaft zu haben, die durch Vielfalt gekennzeichnet ist, strategische Planung erfordern und eine Vision für die Mitarbeiterentwicklung, die zu schlüssigem Handeln führt.

Interessanterweise haben die Befragten in der Kienbaum-Studie das Diversitätsmanagement sehr niedrig eingestuft, was meines Erachtens den Bedarf an einer Verbesserung des strategischen Denkens unterstreicht. Diversität ist einer der Faktoren, die scheinbar weich und ohne Auswirkung auf das Geschäftsergebnis sind, aber einen Unterschied für die Firmenkultur und die Produktivität bedeuten können. Allgemein kann die Vielfalt der Beschäftigten in Bezug auf Alter, Geschlecht und ethnischen Hintergrund – sofern strategisch gemanagt – positive Auswirkungen auf Kreativität und Produktivität haben.

4. Innovation in der gesamten Organisation fördern

Das Personalmanagement kann einen gewaltigen Einfluss darauf haben, wie innovativ eine Organisation ist. In der Hackett-Studie haben mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen geantwortet, dass ihr Geschäft durch Innovation getrieben sei. Speziell für sie ist es entscheidend, eine Belegschaft zu haben die dauerhaft in der Lage ist die erforderlichen Innovationen zu liefern. Das Personalmanagement kann auf vielfältige Weise Einfluss auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens haben, beispielsweise indem die richtigen Talente rekrutiert werden, innovative Fähigkeiten entwickelt werden und eine Firmenkultur geschaffen wird, die Innovation durch das Setzen der richtigen Anreize fördert.

5. Datenanalyse nutzen um HR-Entscheidungen zu verbessern

Der Hackett-Report hält Datenanalyse für einen wichtigen Handlungsbereich im Personalmanagement, und ich stimme überein, dass dies eine strategische Herausforderung ist, die jeder größeren Organisation gewaltige Chancen eröffnet. Interessanterweise rangiert die Nutzung von Big Data in der Kienbaum-Umfrage sehr niedrig in der Prioritätenliste der Befragten.

Das ist aus zwei Gründen verständlich: Erstens haben viele Menschen im Personalmanagement keine Ahnung von potenziellen Vorteilen die der Einsatz von Big Data für strategisches HR-Management bietet. Zweitens werden viele derjenigen, die sich damit beschäftigt haben, auf eine Fülle an Problemen gestoßen sein, die mit der Nutzung von Datenanalyse im Personalmanagement verbunden ist. Diese Probleme beinhalten zum Beispiel Datenschutzbedenken, Komplexität und Kosten des Aufbaus eines datengestützten HR-Analysesystems sowie der Bedarf an qualifiziertem HR-Personal für die Nutzung von Datenanalysen. Nichtsdestotrotz: wenn eine Organisation es schafft, Datenanalysen im HR-Bereich zu nutzen, wird dies erhebliche Vorteile bieten in Bezug auf das wesentliche frühere Verständnis von aufkommenden Problemen sowie die Verbesserung von HR-Strategien und operativen Entscheidungen.

Fazit

Wenn Sie HR-Manager sind, wären Sie gut beraten, kontinuierlich die strategischen Prioritäten Ihrer Abteilung und Ihres Unternehmens zu überprüfen. Sie kommen möglicherweise zu anderen Schlussfolgerungen in Bezug auf Ihre spezifischen Herausforderungen verglichen mit denen, die von Kienbaum, Hackett oder mir identifiziert wurden. Es ist jedoch wichtig, dass Sie ernsthaft über Ihre strategischen Herausforderungen nachdenken, um sicherzustellen, dass das Personalmanagement einen Beitrag zur Wertschöpfung Ihrer Organisation leistet.

Der Hackett-Report kommt zu einem vernichtenden Urteil darüber, wie das Personalmanagement kritische Herausforderungen angeht: „HR ist weitgehend schlecht vorbereitet um die Themen anzugehen die kritisch für das Erreichen der wichtigsten Unternehmensziele sind, einschließlich Innovation, Beschäftigungsstrategie und Führung.“

💡 Diese harte Beurteilung mag vielleicht nicht auf Ihre Organisation zutreffen. Dennoch sollten Sie sich fragen: Was trägt das Personalmanagement dazu bei, die strategischen Ziele meiner Organisation zu erreichen?

Kontaktieren Sie mich, falls Sie mit mir über die strategischen Herausforderungen für das Personalmanagement in Ihrer Organisation sprechen möchten.

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Warum Künstliche Intelligenz wichtig für Ihre Geschäftsstrategie ist

Künstliche Intelligenz | Strategic Thinking

Künstliche Intelligenz wird Ihr Geschäft verändern.

Künstliche Intelligenz (KI) ist ein Konzept das es schon seit langer Zeit gibt. Der Begriff wurde 1955 von John McCarthy geprägt. Das Konzept geht zurück auf die frühen Tage des Computerzeitalters als der britische Computerpionier Alan Turing in seinem bahnbrechenden Aufsatz „Computing Machinery and Intelligence“ (1950) Überlegungen zu intelligenten Maschinen anstellte. Der Fortschritt von KI war jedoch langsamer als seine Pioniere sich das vorstellten. Zu Beginn des zweiten Jahrtausends bestand die vorrangige Produktion in Bezug auf Künstliche Intelligenz aus Science-Fiction-Filmen.

Konjunktur für maschinelles Lernen

In den letzten Jahren hat sich das geändert. Alle wesentlichen Anbieter im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien haben Dienste mit KI-Fähigkeiten auf den Markt gebracht. Denken Sie an Apples Siri, Googles Google Now, Microsofts Cortana, und Facebooks DeepFace. Man kann darüber streiten, ob irgendeiner dieser Dienste Intelligenz im menschlichen Sinne besitzt. Sie verrichten jedoch Aufgaben, die bislang Menschen vorbehalten waren. Gemeinsam ist diesen Diensten das maschinelle Lernen, und Lernen ist ein Kennzeichnen von Intelligenz.

Nach Jahren der Ruhe an der KI-Front scheint heute ein KI-Goldrausch stattzufinden. Der Auftakt für diesen Goldrausch könnte der Sieg von IBMs Supercomputer Watson gegen die besten menschlichen Spieler in der Quiz-Spielshow Jeopardy! im Jahr 2011 gewesen sein. Der Aufschwung von KI wurde verursacht durch die Konvergenz von Fortschritten in den Bereichen Big Data, machinelles Lernen, und Rechenkraft.

Maschinelle Übersetzung

Mittlerweile scheint bei Geschäftsanwendungen von KI alles möglich zu sein. Einer der Bereiche in denen gewaltige Fortschritte gemacht wurden ist Spracherkennung und maschinelle Übersetzung, wie die Zeitschrift The Economist in ihrer Ausgabe vom 9. Mai beleuchtet. Internetgiganten wie Baidu und Microsoft investieren erheblich, um automatisierte Simultanübersetzung Realität werden zu lassen.  Oder anders gesagt: Wenn ich mit Ihnen auf Deutsch rede, hören Sie unmittelbar eine maschinelle Übersetzung auf Englisch. Die mag zwar nicht perfekt sein, aber sie ist gut genug um den Sinn des Gesagten zu verstehen. Mittelfristig sind die Arbeitsplätze von menschlichen Übersetzern gefährdet. Und das Gleiche gilt für viele andere Bürojobs.

Der Effekt von KI auf Berufe und Wirtschaftsbereiche

In der Finanzindustrie werden schlaue Algorithmen bereits genutzt, um Aktien und Märkte zu analysieren und vorherzusagen. Automatisierte Finanzberater wie Betterment und Wealthfront sind in den letzten Jahren entstanden, die zu einer ernsten Konkurrenz für menschliche Finanzberater werden können. Intelligente Machinen die mit großen Datenmengen gefüttert werden, werden bei allem gut werden, was die Verarbeitung großer Informationsmengen beinhaltet, von der medizinischen Diagnose, zur präventiven Polizeiarbeit bis hin zur Fallanalyse bei Verbrechen.

Möglicherweise arbeiten Sie in keinem der genannten Berufe oder Wirtschaftsbereiche. Doch das bedeutet keineswegs, dass Ihr Beruf oder Sektor nicht in naher Zukunft betroffen sein wird. In welchem Bereich Sie auch immer arbeiten, empfehle ich Ihnen sehr, KI für Ihre Geschäftsstrategie in Betracht zu ziehen. Denn Künstliche Intelligenz wird sehr wahrscheinlich direkten oder indirekten Einfluss auf Ihren Sektor haben wird, falls es nicht schon geschehen ist.

Strategische Fragen zu KI

Ich empfehle Ihnen, sich die folgenden strategischen Fragen zu stellen, um zu bestimmen, wie KI Ihre gegenwärtige Geschäftsstrategie beeinflussen könnte, beziehungsweise wie Sie Ihre Geschäftsstrategie ändern sollten um den Herausforderungen von KI zu begegnen und die Chancen von KI zu nutzen:

  • Welcher Teil meines Geschäfts könnte durch die Nutzung von KI verbessert werden?
  • Wie könnte meine Organisation Managment- und Verwaltungsprozesse automatisieren, die zur Zeit arbeitsintensiv sind?
  • Was wären die sozialen, finanziellen und technischen Auswirkungen, wenn KI in einigen ausgewählten Geschäftsprozessen eingeführt wird?
  • Gibt es irgendwelche bekannte Wettbewerber oder neue Anbieter am Horizont, die KI für Prozesse nutzen, die in Ihrer Industrie arbeitsintensiv sind?
  • Wie lange würde es dauern, um einen KI-getriebenen Prozess oder Dienst in einem speziellen Bereich Ihres Geschäfts zu verwirklichen?

Je früher Sie sich und anderen Entscheidern in Ihrer Organisation diese Fragen stellen, desto besser werden Sie auf die Auswirkungen von KI auf Ihr Geschäft vorbereitet sein.

Nehmen Sie Kontakt mit mir auf, wenn Sie darüber sprechen möchten, wie eine strategische Diskussion der Herausforderungen und Chancen von Künstlicher Intelligenz in Ihrem Unternehmen organisiert werden könnte.

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Die fünf Schlüsseleigenschaften strategisch handelnder Führungskräfte

Strategische Führung ♔ Strategic Thinking

Strategisch handelnde Führungskräfte sind visionär, offen, fokussiert, mutig und umsichtig.

Der vorherrschende Druck zu guten Quartalsergebnissen hat zur Dominanz von Führungskräften mit kurz- und mittelfristigem Fokus geführt. Das trifft besonders auf große Unternehmen zu. Wirklich strategisch handelnde Führungspersönlichkeiten sind heutzutage selten geworden. Doch gerade in der heutigen Zeit von Unsicherheit und raschem Wandel bedarf es strategisch handelnder Führungskräfte mehr denn je.

Was sind die herausragenden Eigenschaften von strategisch handelnden Führungspersönlichkeiten? Wie erkennt man sie? Und wie kann man sich strategische Führungseigenschaften aneignen?

Gestützt auf meine Erfahrungen und Begegnungen mit strategisch handelnden Führungspersönlichkeiten habe ich fünf Eigenschaften identifiziert, die mir für strategische Führung essenziell erscheinen:

1. Vision

Bedeutende strategische Führungspersönlichkeiten haben eine klare und überzeugende Vision, die weit über die gegenwärtige Realität hinaus geht. Diese Führungskräfte sind in der Lage, ihre Vision effektiv und inspirierend zu kommunizieren und so Unterstützung in ihrer Organisation und ihrem Sektor zu mobilisieren.

Es hat eine Reihe strategisch handelnder Führungskräfte mit einer solch klaren und überzeugenden Vision gegeben. Man denke an Steve Jobs und seine Vision des iPod und iPhone. Doch es gibt auch brillante Beispiele strategischer Führung außerhalb der USA.

NR Narayana Murthy

NR Narayana Murthy, Gründer von Infosys

Eine der eindrucksvollsten Führungspersönlichkeiten der ich bisher begegnet bin ist N.R. Narayana Murthy. Im Jahr 1981 gründete er Infosys, ein weltweites Software-Beratungsunternehmen mit Hauptsitz im indischen Bangalore. Er entwarf und verwirklichte die Vision des Global Delivery Model (GDM – globales Liefermodell) im Bereich der IT-Beratung, das zur Grundlage für den gewaltigen Erfolg der indischen Outsourcing-Industrie im Bereich von IT-Services wurde. Zu seiner Zeit in den 1990ern war die Umsetzung von IT-Projekten mit weltweit verteilten Ressourcen revolutionär.

Als ich Herrn Murthy bei einer Konferenz in Frankfurt im Oktober 2006 traf, hatte er bereits den Vorstandsvorsitz von Infosys abgegeben und arbeitete als Mentor für die Top-Führungskräfte von Infosys. Besonders beeindruckte mich damals seine knappe und präzise Analyse der Herausforderungen vor denen Indien stand und seine klaren Vorstellungen dazu, wie ihnen zu begegnen sei. Das war eine eindrucksvolle Demonstration wie man seine Vision effektiv kommuniziert.

2. Offenheit

Strategisch handelnde Führungskräfte sind sich des raschen Wandels bewusst, und dass sie nicht alles wissen können. Ihre Antennen sind immer auf Empfang, da selbst scheinbar unbedeutende Einzelheiten ihre gegenwärtigen strategischen Pläne in Frage stellen könnten und Auslöser für einen Strategiewandel in ihrer Organisation oder Abteilung.

Eine der Führungspersönlichkeiten die mich am meisten beeindruckt hat ist der im März 2015 verstorbene Klaus Tschira, einer der Gründer des deutschen Software-Riesen SAP AG. Am Hauptsitz seiner Stiftung in Heidelberg nahm er an Vorträgen von Nobelpreisträgern und anderen herausragenden Forschern teil, die er eingeladen hatte. Er hörte aufmerksam zu und stellte dann sehr präzise Fragen, die sowohl sein Verständnis als auch sein echtes Interesse zeigten.

Strategisch handelnde Führungskräfte sind offen dafür etwas über neue Trends in ihrem eigenen Bereich oder anderen Bereichen sowie über Entwicklungen in ihrer Organisation zu erfahren. Indem sie die Philosophie der Offenheit vorleben, fördern sie eine Kultur der Offenheit in der gesamten Organisation. Dies erleichtert den Informationsfluss und die Fähigkeit der Organisation, sich an ein wandelndes Geschäftsumfeld anzupassen und Herausforderungen in Chancen zu verwandeln.

3. Fokus

Strategisch handelnde Führungskräfte haben die Fähigkeit, ihre Aufmerksamkeit und Energie darauf zu richten, was sie für die wichtigsten Aktivitäten und Projekte halten.

Apple-Mitgründer Steve Jobs ist ein herausragendes Beispiel einer Führungspersönlichkeit mit kompromisslosem Fokus. Statt eine ganze Familie von Smartphones zu produzieren bestand er darauf, nur ein einziges iPhone-Modell zu haben. Es einfach zu halten und sich auf die Produktion des damals besten Produkts auf dem Markt zu konzentrieren, hatte unglaubliche Vorteile für Produktmanagement und Marketing.

Es gibt übrigens keinen Widerspruch zwischen Offenheit und Fokus. Offenheit ist in der Entscheidungsphase erforderlich. Sobald eine Entscheidung getroffen ist, sollte man sich voll auf die Umsetzung konzentrieren.

4. Mut

Angesichts von Komplexität und Unsicherheit kann eine Führungskraft nie sicher sein, ob ihre Entscheidungen sich als erfolgreich erweisen werden, ungeachtet des Sammelns und sorgfältigen Prüfens von Informationen. Strategisch handelnde Führungskräfte benötigen daher den Mut zu handeln und Veränderungen die sie für erforderlich halten voran zu treiben, auch wenn ihre Entscheidungen bei den Betroffenen nicht beliebt sind.

Ein gutes Beispiel einer Führungskraft die den Mut zu unpopulären Entscheidungen hat ist, Marissa Mayer, Vorstandsvorsitzende von Yahoo Inc. Im November 2013 führte sie ein umstrittenes Leistungsbewertungssystem ein, das auf einer Einstufung von Mitarbeitern durch ihre Vorgesetzten beruhte. Beschäftigte am unteren Ende der Glockenkurve wurden entlassen. Viele Beschäftigte beschwerten sich über diesen Prozess, und die Medien kritisierten sie ebenfalls. Dennoch hielt sie an ihrer Entscheidung fest.

Ich bin nicht in der Lage zu entscheiden, ob ihre Entscheidung richtig oder falsch war. Der Punkt um den es geht ist vielmehr, dass man den Mut haben sollte zu einer Entscheidung zu stehen, wann man denkt, dass sie richtig ist. Zugleich sollte man offen sein für neue Erkenntnisse und den Mut haben, eine Entscheidung zu revidieren, wenn man zu einer neuen Einschätzung gekommen.

5. Umsicht

Strategisch denkende Führungskräfte handeln umsichtig. Während sie bereits sind kalkulierte Risiken einzugehen, vermeiden sie zugleich zu zocken und versuchen, Risiken so weit wie möglich zu minimieren. Ein Musterbeispiel für eine umsichtige Führungskraft ist der bereits erwähnte N.R. Narayana Murthy.

Im Jahr 1995 befand er sich in der unliebsamen Situation, dass ein Hauptkunde mit 25 Prozent Anteil am Umsatz von Infosys die Preise zu drücken versuchte bis zu dem Punkt, wo es für den indischen IT-Anbieter untragbar wurde. Der Verlust dieses Kunden war für Infosys finanziell schmerzlich. Murthy und sein Team zogen daraus Lehren und entwickelten eine Risikobegrenzungs-Strategie. Dazu gehörte die Schaffung eines Gremiums für Risikominderung, das zum Beispiel Alarm schlägt, wenn die Abhängigkeit von einem einzelnen Kunden einen bestimmten Schwellenwert überschreitet. Diese Maßnahme hat, laut Murthy, die Einkünfte und Gewinne von Infosys stabilisiert.

Die richtige Balance zu finden zwischen kalkuliertem Risiko und Vorsicht ohne übervorsichtig zu werden ist die Kunst großer Führungspersönlichkeiten.

Fazit

Jeder der eine gute, strategisch handelnde Führungskraft sein will ist gut beraten, die besten Führungskräfte der Welt zu studieren und deren Einstellungen und Verhaltensweisen zu übernehmen. Merke: Führungspersönlichkeiten werden gemacht, nicht geboren. Wenn Sie Unterstützung auf Ihrem Weg zum nächsten Level strategischer Führung benötigen, sollten Sie nicht zögern Kontakt mit mir aufzunehmen.

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Business-Lektionen aus dem Schach-WM-Kampf Carlsen – Anand | Teil 4: Aufmerksamkeit für Details

Schach bietet nützliche Einsichten für den Beruf. Aus Anlass der aktuellen Schachweltmeisterschaft 2014 beleuchte ich einer Artikelserie verschiedene Business-Lektionen aus dem Königlichen Spiel. Im vierten Teil erläutere ich, warum es sich in Schach und Beruf auszahlt, seine Aufmerksamkeit Details zu widmen.

Schach-WM 2014: Champions wie Carlsen und Anand achten auf Details.

Champions wie Carlsen und Anand achten auf Details.

Spitzenschachspieler können ihre Aufmerksamkeit für eine lange Zeit fokussieren, selbst in Positionen, die dem durchschnittlichen Spieler nicht übermässig aufregend erscheinen. Wichtiger noch, Topspieler konzentrieren ihre Aufmerksamkeit auf die kritischen Details einer Stellung, was ihr tiefes Verständnis der Struktur und der Beziehungen zwischen den Figuren widerspiegelt. Partie 4 des WM-Kampfes bildet ein gutes Beispiel dafür, wie Magnus Carlsen und Vishy Anand ihre Aufmerksamkeit wichtigen Details widmen.

Carlsen hatte mit den weißen Steinen in der Eröffnung nicht viel erreicht. Im Mittelspiel war die Stellung daher in einem dynamischen Gleichgewicht, wobei jeder Figurentausch die Partie scheinbar näher zum unvermeidlichen Remis brachte. Situationen wie diese sind psychologisch nicht einfacher zu bewältigen als komplizierte, unausgewogene Positionen. Die wesentliche Herausforderung besteht darin, seine Konzentration aufrechtzuerhalten und wachsam zu bleiben für die Drohungen des Gegners und Möglichkeiten die in der Stellung verborgen sind.

Nach einigen weiteren Abtäuschen kam es in der Partie zu einem Endspiel mit jeweils nur einer Dame und Bauern auf beiden Seiten. In einer kritischen Stellung im 41. Zug schien es, dass Anand mit den schwarzen Steinen zwei gleichermaßen gute Damenzüge hatte, die beide gut genug für ein Remis erschienen.

In der Pressekonferenz erklärte Anand, dass er in einer vorhergehenden Kalkulation die Absicht hatte, den ersten, offensichtlichen Damenzug zu machen. Aber dann sah er eine versteckte Möglichkeit für Weiß, die zu leichtem weißem Vorteil geführt hätte. Anand wählte einen besseren Zug und erreichte schließlich ohne Schwierigkeiten Remis. Hätte er aber den Details der Position nicht seine volle Aufmerksamkeit gewidmet, hätte er um das Remis kämpfen müssen.

Während es für die Kommentatoren im nachhinein einfach war, die kritischen Abzweigungen im Verlauf der Partie zu identifizieren, ist es für die Spieler während der Partie alles andere als leicht zu erkennen, dass eine kritische Abzweigung erreicht ist.

Führende Industrieunternehmen achten auf Details

Sie haben vielleicht schon die Business-Lektion aus dieser Geschichte erraten: widmen Sie Ihre Aufmerksamkeit den Einzelheiten auf allen Ebenen und in allen Bereichen Ihres Geschäfts. Berühmte Beispiele von Unternehmen, die Weltmarktführer geworden sind, indem Sie auf Details geachtet haben, sind das Handelsunternehmen Wal-Mart und der Autobauer Toyota. Diese beiden Unternehmen haben erfolgreich demonstriert, was der American Football-Spieler und -Trainer Lou Holtz meinte als er sagte: „In der erfolgreichen Organisation ist kein Detail zu klein um einer genauen Beachtung zu entgehen.“

Langweilig ist das neue interessant

Wie in einer Schachpartie gibt es kein magisches Scheinwerferlicht, das die Bereiche Ihres Unternehmens herausstellt, die Ihrer Aufmerksamkeit bedürfen. Wenn etwas banal und langweilig erscheint, kann es leicht als Bereich für Verbesserungen übersehen werden. Und doch könnte es verstecktes Potenzial bieten. Machen Sie sich die Einstellung zu eigen, die Achtsamkeitsexperte Jon Kabat-Zinn vorschlägt: „Wenn Sie Ihre Aufmerksamkeit der Langeweile widmen, wird es unglaublich interessant.“ Oder um es provozierender zu formulieren: langweilig ist das neue interessant.

Insbesondere Weltmeister Magnus Carlsen hat in vielen seiner Partien gezeigt, dass scheinbar langweilige Positionen genügend Raum für kreative Möglichkeiten bieten. Das Gleiche trifft zu für Champions in der Wirtschaft, wie Ikea, die Details sorgfältige Beachtung schenken, vom Produktdesign über die Wahl der Materialien bis hin zu Produktion, Distribution und Verkauf. Viele dieser Details können langweilig erscheinen. Sie machen jedoch den Unterschied zwischen exzellenter Strategie-Umsetzung mit hohen Profiten und mittelmäßiger Strategie-Umsetzung mit mittelmäßigen Profiten. Wenn Sie über das Mittelmaß hinaus gehen wollen, sollten Sie den Champions folgen und den Details genaue Beachtung schenken.

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Business-Lektionen aus dem Schach-WM-Kampf Carlsen – Anand | Teil 3: Erfolg durch Vorbereitung

Schach bietet nützliche Einsichten für den Beruf. Aus Anlass der aktuellen Schachweltmeisterschaft 2014 beleuchte ich einer Artikelserie verschiedene Business-Lektionen aus dem Königlichen Spiel. Im dritten Teil erkunde ich die Rolle der Vorbereitung für den Erfolg.

Anands Vorbereitung brachte Carlsen ins Schwitzen und auf die Verliererstraße.

Anands Vorbereitung brachte Carlsen ins Schwitzen und auf die Verliererstraße.

Schon vor drei Jahrhunderten wusste ein berühmter amerikanischer Schachspieler um die Wichtigkeit der Vorbereitung – Benjamin Franklin. Die meisten kennen ihn als einen der Gründerväter der Vereinigten Staaten, aber er war auch der erste dokumentierte Schachspieler in den amerikanischen Kolonien im Jahr 1733. Er sagte: „Indem man versäumt sich vorzubereiten bereitet man seinen Misserfolg vor.“ Oder positiv formuliert: man muss sich vorbereiten, wenn man erfolgreich sein will.

Es scheint, dass Vishy Anand Franklin‘s Rat befolgt hat. Die Eröffnungsvorbereitung seines Teams für die ersten drei Partien war hervorragend und trug in Partie 3 schließlich Früchte. Nach seiner Niederlag in Partie 2 stand Anand unter Druck, mit Weiß auf Gewinn zu spielen. Magnus Carlsen hatte diese Mal eine andere Eröffnung gewählt – das abgelehnte Damengambit statt der Grünfeldverteidigung. Dies überraschte Anand kein bisschen. Er spielte sein, offensichtlich vorbereiteten, Züge sehr schnell, und im 17. Zug hatte Carlsen bereits über 30 Minuten mehr auf der Uhr als Anand. Im 20. Zug spielte Anand einen vorbereiteten neuen Zug, der die Schwierigkeiten von Schwarz erhöhte. Die Kombination aus einem sehr gut vorbereiteten Gegner, einer schwierigen Position und der schwindenden Bedenkzeit setzte Carlsen zum ersten Mal unter wirklich schweren Druck, mit dem er schließlich nicht klar kam. Im 34. Zug gab er auf.

Die Kommentare der Spieler in der Pressekonferenz nach der 3. Partie warfen einiges Licht auf ihre Vorbereitung. Anand sagte: „Ich habe mich eine ganze Weile vorbereitet, ging auch ins Fitnessstudio um mich zu entspannen.“ Carlsen zum gleichen Thema: „Nun ja, ich verbrachte eine Menge Zeit mit Vorbereitung, aber er war gut vorbereitet, und ich war davon überrascht.“

Es gibt unterschiedliche Business-Lektionen, die man aus der dritten Matchpartie ziehen kann. Wie die Partie und die Kommentare illustrieren, ist es nicht genug, sich einfach vorzubereiten. In diesem Fall haben sich beide Spieler mit ähnlichem Aufwand an Zeit und Mühe vorbereitet. Was Anands Vorbereitung effektiver gemacht hat, waren zwei besondere Elemente, die erheblich zu seinem Erfolg beigetragen haben. Erstens hatte er sich auf die richtige Sache vorbereitet, will sagen, er Carlsens Eröffnungswahl antizipiert. Zweitens hat Anand eine Neuerung vorbereitet, die seinen Gegner mit Problemen konfrontierte, die dieser nicht vorhergesehen hatte.

Wie kann man diese Einsichten in einem beruflichen Kontext anwenden? Ein Bereich, in dem man sie direkt anwenden kann, sind Vertragsverhandlungen. Versuchen Sie die Argumente und potenziellen Gegenargumente Ihres Veerhandlungspartners zu antizipieren, und durchdenken Sie dann umfassend überzeugende Erwiderungen, die die Balance zu Ihren Gunsten verändern können. In geschäftlichen Verhandlungen geht es nicht nur um Zahlen und rationale Argumente, sondern auch um kleine aber manchmal entscheidende Elemente wie Timing, Sitzordnung oder unerwartetes Verhandlungsverhalten Ihrerseits, das Ihren Verhandlungspartner aus dem Gleichgewicht bringen könnte.

Da ich weiß, dass es unter den Lesern einige Anhänger der Win-Win-Verhandlungsphilosophie gibt, möchte ich betonen, dass ausgezeichnete und tiefe Vorbereitung ebenso wichtig ist, wenn man Win-Win anstrebt, wie wenn man Win-Lose anstrebt. In einer idealen Welt würden alle die meiste Zeit beiderseitigen Gewinn anstreben. Wenn Sie jedoch der einzige sind und nicht perfekt vorbereitet sind, erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass Sie verlieren und Ihr besser vorbereiteter Verhandlungspartner gewinnt.

Tiefe, gründliche Vorbereitung ist ebenfalls entscheidend in anderen geschäftlichen Kontexten, wie zum Beispiel wenn Sie Ihrem Vorstand eine neue Geschäftsidee präsentieren möchten. Je besser Sie vorbereitet sind und jeden Faktor der potenziell Einfluss auf die Entscheidung hat berücksichtigen, desto höher sind Ihre Erfolgsaussichten.

Bereiten Sie sich tiefschürfend auf den Erfolg vor oder bereiten Sie sich oberflächlich auf den Misserfolg vor – die Wahl liegt bei Ihnen.

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Business-Lektionen aus dem Schach-WM-Kampf Carlsen – Anand | Teil 2: Die Initiative ergreifen

Schach bietet nützliche Einsichten für den Beruf. Aus Anlass der aktuellen Schachweltmeisterschaft 2014 beleuchte ich einer Artikelserie verschiedene Business-Lektionen aus dem Königlichen Spiel. Im zweiten Teil geht es um das Ergreifen der Initiative.

Carlsen ergriff die Initiative und gewann die 2. Partie.

Carlsen ergriff die Initiative und gewann die 2. Partie.

Die zweite Partie des Schachweltmeisterschaftskampfes zwischen Weltmeister Magnus Carlsen und Herausforderer Viswanathan (Vishy) Anand am 9. November brachte die erste Entscheidung – Carlsen gewann überzeugend mit den weißen Steinen. Wie kam es dazu? Die Eröffnung war eher ruhig, und Schwarz schien relativ einfach ausgeglichen zu haben. Der Anzugsvorteil den Weiß üblicherweise hat schien verschwunden zu sein.

Doch in einer Position, in der alles friedlich aussah, startete der Champion aus Norwegen in guter Wikinger-Manier scheinbar aus dem Nichts einen Angriff auf den schwarzen Königsflügel. Obwohl der Angriff objektiv wahrscheinlich nicht so gefährlich war wie er aussah und mit präzisen Zügen hätte neutralisiert werden können, setzte er Anand stark unter Druck. Während Carlsen die Initiative hatte, musste Anand reagieren – und zwar korrekt reagieren in jedem Zug. Als Anand in beginnender Zeitnot versäumte, die richtigen Züge zu finden, wurde Carlsens Druck so stark, dass er einen groben Fehler Anands provozierte, der die Partie sofort beendete.

Die Business-Lektion aus Partie 2 erscheint trivial, ist aber nichtsdestotrotz wichtig: Zögern Sie nicht, die Initiative zu ergreifen. Das ist die beste Chance auf einen Wettbewerbsvorteil, selbst wenn die Situation erst einmal nicht viel zu versprechen scheint. Wenn Sie proaktiv den Lauf der Ereignisse vorantreiben, eröffnen sich Möglichkeiten. Wenn Sie zu lange warten, wird jemand anders – im Schach Ihr Gegner, im Beruf Ihr Wettbewerber – die Initiative ergreifen, und Sie werden in eine reaktive, passive Position gedrängt, die Ihre Optionen und sehr wahrscheinlich auch Ihre Erfolgsaussichten beschränkt, wenn Sie keinen Weg zum Gegenangriff finden.

Denken Sie daran, wie Apple 2007 die Initiative auf dem Smartphone-Markt ergriff, indem es das iPhone herausbrachte. Es gab auch vorher schon Smartphones, aber keines mit einem benutzerfreundlichen Multi-Touchscreen. Von diesem Jahr an sind alle Wettbewerber in eine reaktiven Position verblieben. Sie antworten auf die neuesten Züge aus der Firmenzentrale in Cupertino, während sie den Löwenanteil am Markt Apple überlassen.

Die Initiative zu ergreifen ist nicht notwendigerweise das Gleiche wie große Risiken einzugehen. Im Fall Carlsens in der 2. Partie bestand sein einziges Risiko darin, dass die Partie ausgeglichen blieb, während sich neue Möglichkeiten für ihn selbst eröffneten und für Anand Fehler zu begehen. Im Zweifel ist es besser, kalkulierte Risiken einzugehen statt passiv zu bleiben und darauf zu warten, dass die Wettbewerber handeln. Das erfordert eine proaktive Einstellung und einen guten Sinn für Timing. Wenn man zu früh handelt, kann das nach hinten losgehen; handelt man zu spät, können Wettbewerber die Möglichkeit nutzen die Initiative zu ergreifen. Den richtigen Zeitpunkt für das Ergreifen der Initiative zu finden ist eher eine Kunst als eine Wissenschaft und erfordert eine Kombination aus reflektierter Erfahrung mit Intuition und Selbstvertrauen.

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Business-Lektionen aus dem Schach-WM-Kampf Carlsen – Anand | Teil 1: Die Wichtigkeit von Resilienz für den Erfolg

Schach bietet nützliche Einsichten für den Beruf. Aus Anlass der aktuellen Schachweltmeisterschaft 2014 beleuchte ich in einer Artikelserie verschiedene Business-Lektionen aus dem Königlichen Spiel. Im ersten Teil beschäftige ich mich mit der Wichtigkeit von Resilienz für den Erfolg in Schach und Beruf.

Herausforderer Vishy Anand

Am 8. November 2014 begann der Schach-WM-Kampf zwischen Weltmeister Magnus Carlsen und Herausforderer Viswanathan (Vishy) Anand im russischen Sotschi. Nach Anands vernichtender 3,5:6,5-Niederlage im letztjährigen Titel-Match im indischen Chennai hätten die meisten Experten nicht erwartet, dass der frühere Weltmeister aus Indien sich für den Titelkampf gegen den norwegischen Weltmeister qualifizieren würde. Und doch schaffte er es.

Schachweltmeister Magnus Carlsen

Schachweltmeister Magnus Carlsen

Angesichts der Tatsache, dass der 23-jährige Carlsen an Nummer 1 in der Weltrangliste des Weltschachverbandes FIDE steht und der 44-jährige Anand an Nummer 6 geben Experten Anand nur geringe Chancen auf den Wiedergewinn des Titels. Nichtsdestotrotz zeigte die 1. Partie des Kampfes am 8. November, dass der Herausforder sich von der Vorjahresniederlage erholt hat, und er zeigte eine beeindruckende Widerstandskraft unter Druck.

In der Eröffnung setzte Anand mit den weißen Steinen Carlsen unter einigen Druck. Carlsen investierte viel Zeit und fand einen präzisen Weg um die Position auszugleichen. In Zeitnot wackelte Anand und machte einige zweitbeste Züge, die Carlsen Gelegenheit gaben, gefährliche Initiative zu entwickeln. Nach der Zeitkontrolle beim 40. Zug fand sich Anand in einer passiven Position, in der sein Gegner gefährliche Drohungen hatte. Viele schwächere Spieler wären unter diesem Druck zusammengebrochen. Anand nicht: Er fand einige versteckte Ressourcen um seinen Turm und seine Dame zu aktivieren. Schließlich fand Carlsen keinen Weg zum Sieg und ließ ein Dauerschach und Remis zu. Anands Resilienz in einer kritischen Situation wurde belohnt.

Die Business-Lektion für Führungskräfte aus dieser Partie und aus Anands Qualifikationsweg zur Weltmeisterschaft ist eindeutig: Wenn man langfristig erfolgreich sein will, muss man angesichts von unvermeidlichen Schwierigkeiten widerstandsfähig sein, sowohl auf persönlicher und auf organisatorischer Ebene.

Bevor ich erörtere, wie Führungskräfte ihre Resilienz stärken können, möchte ich vorher klären, was Resilienz eigentlich ist.

Die American Psychological Association (APA) definiert Resilienz wie folgt: „Resilienz ist der Prozess des guten Anpassens angesichts von Widrigkeiten, Traumata, Tragödien, Drohungen oder erheblichen Stress-Ursachen, wie Familien- und Beziehungsprobleme, ernste Gesundheitsprobleme oder Arbeitsplatz- und finanzielle Stressfaktoren. Es bedeutet sich zu erholen von schwierigen Erfahrungen.“

Der APA-Artikel erklärt des Weiteren, dass Resilienz eher gewöhnlich als ungewöhnlich sei. Das mag zutreffen für das Bewältigen von widrigen Situation im Leben. Nach meiner Erfahrung in Schach und Management ist Resilienz jedoch wesentlich außergewöhnlicher, wenn es darum geht Höchstleistungen unter hohem Wettbewerbsdruck zu erreichen.

APA erwähnt eine Reihe von Faktoren, die die psychische Widerstandskraft fördern. Dazu gehören unterstützende Beziehungen, die Fähigkeit realistische Pläne zu machen und zu verfolgen, ein positives Selbstbild, Kommunikations- und Problemlösungsfähigkeiten sowie die Fähigkeit, starke Impulse und Gefühle zu managen.

Es scheint so, dass positive Gefühle eine sehr wichtige Rolle für den Aufbau von Resilienz spielen. Nach Forschungsarbeiten von Michele M. Tugade und Barbara L. Fredrickson, nutzen resiliente Individuen positive Emotionen um sich von negativen Erfahrungen zu erholen.

Die Frage ist dann, wie man positive Emotionen pflegt. Aus meiner Sicht erfordert es eine Kombination von Achtsamkeit, Disziplin und antrainierten mentalen Prozessen, um unter Druck emotional ausgeglichen zu bleiben. Trotz der emotionalen Achterbahn, die Anand und Carlsen in ihrer ersten Wettkampfpartie durchliefen, erschienen sie emtional ausgeglichen und zuversichtlich. Beide haben in dieser Partie gezeigt, dass sie fähig sind, unter Druck und sich ändernden Umständen zuversichtlich und bestimmt zu handeln.

Führungskräfte sind gut beraten, das gleiche Niveau an Resilienz bei sich selbst sowie ihren Beschäftigten aufzubauen und zu pflegen, um bei den geschäftlichen Hochs und Tiefs auf einem erfolgreichen Kurs zu bleiben.

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Buchbeitrag zum strategischen Handeln in GSA Top Speakers Edition erschienen

GSA Top Speakers Edition Band 5: FührungDer GABAL-Verlag hat im August 2014 Band 5 der GSA Top Speakers Edition: “Die besten Ideen für erfolgreiche Führung” veröffentlicht.

Für diesen Sammelband der German Speakers Association (GSA), hat Herausgeber Lothar Seiwert, Deutschlands führender Zeitmanagementexperte und Gründer der GSA Top Speakers Edition, 24 angesehene Redner und Trainer versammelt, um über ein weites Themenspektrum in Bezug auf Führung zu schreiben.

Die Beiträge sind in vier Teile geordnet:

  1. “Führung im Wandel”,
  2. “Führungspersönlichkeit”,
  3. “Führungsinstrumente” und
  4. “Führung von Mitarbeitern und Teams”.

Teil 3 zu Führungsinstrumenten enthält einen Beitrag von Milon Gupta, Experte für strategisches Denken, mit dem Titel: “Strategisch handeln – was Führungskräfte von Schachmeistern lernen können”. Der Beitrag erläutert die sieben Erfolgsfaktoren der Schachmeister und wie Führungskräfte davon profitieren können.

Wer mehr über die sieben Erfolgsfaktoren der Schachmeister lesen möchte, wird sich noch etwas gedulden müssen: Das Buch zum Thema von Milon Gupta ist momentan in Arbeit und wird bei Springer Gabler voraussichtlich im April 2016 erscheinen.

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Strategisches Denken – Schlüsselkompetenz für Führungskräfte

Erfolgreiche Führungskräfte nehmen sich die Zeit zum strategischen Denken - Der Denker von Auguste Rodin (Foto: Daniel Stockman 2010, Creative Commons Attribution-Share Alike 2.0 Generic license)

Erfolgreiche Führungskräfte nehmen sich die Zeit zum strategischen Denken – Der Denker von Auguste Rodin (Foto: Daniel Stockman 2010, Creative Commons Attribution-Share Alike 2.0 Generic license)

Führungskräfte benötigen ein breit gefächertes Bündel an Fähigkeiten, um erfolgreich zu sein. Dazu gehört ein weites Spektrum sozialer und intellektueller Fähigkeiten. Es gibt jedoch eine Kompetenz, die nachhaltig erfolgreiche Führungskräfte unterscheidet, und das ist ihre Fähigkeit strategisch zu denken. Dies ist das Schlüsselergebnis einer Studie der Management Research Group, durchgeführt 2013 mit 60.000 Managern in 140+ Ländern und 26 Industrien (Quelle: Blog-Artikel von Robert Kabacoff, Harvard Business Review, 7. Februar 2014).

Im Durchschnitt hielten die befragten Manager strategisches Denken für zehnmal wichtiger für den Geschäftserfolg als andere Verhaltensweisen. Sie betrachteten strategisches Denken als doppelt so wichtig wie Kommunikation und fast 50-mal wichtiger als praktische taktische Verhaltensweisen. In einer Folgestudie bat die Management Research Group 10.000 erfahrene Führungskräfte diejenigen Verhaltensweisen auszuwählen, die sie als am kritischsten für den zukünftigen Erfolg ihrer Organisationen bewerteten – 97 Prozent der Befragten wählten Strategisches Denken.

Was bedeutet eigentlich strategisch denken? Es bedeutet, dass man voraus denkt, einen breiteren und tieferen Blick auf die Geschäftsoptionen der Zukunft wirft und in Betracht zieht, welche Auswirkungen wichtige Trends und potenzielle strategische Entscheidungen auf die verschiedenen Bereiche des eigenen Unternehmens haben. Es erfordert die Kombination von systematischer, rationaler Analyse mit Intuitions-getriebenen ganzheitlichen Einsichten zu den Vor- und Nachteilen verschiedener strategischer Optionen. Strategisches Denken ist eine Kunst, die geistige Haltung, analytische Techniken, Intuition und Kreativät miteinander verbindet.

Wenn also strategisches Denken so wichtig für den Geschäftserfolg ist, was können Führungskräfte tun, um ihr eigenes strategisches Denken sowie das ihrer Mitarbeiter zu fördern?

Es gibt drei Maßnahmen die Führungskräfte anwenden können, um einen fruchtbaren Boden für strategisches Denken zu schaffen.

  1. Zeit für strategisches Denken reservieren. Unter dem täglichen Druck von operativen Aufgaben mag das leichter gesagt als getan sein. Doch wenn man zukünftigen Erfolg planen will, braucht man Zeit oder man wird getrieben von den Strategien anderer. Tragen Sie in Ihrem Kalender einen Termin mit sich selbst oder dem Führungsteam ein, um Zeit in die Reflexion von strategischen Optionen zu investieren.
  2. Halten Sie Ihren Verstand offen und bleiben Sie wachsam für Informationen, die relevant sein können für die strategische Richtung und den zukünftigen Erfolg Ihres Unternehmens. Es ist wichtig, dass Sie auch Informationen aus anderen Geschäftssektoren und Unternehmen aufnehmen, da deren Fälle und Erfahrungen strategische Lektionen und Inspirationen für Ihrer eigenen Strategien haben können.
  3. Beschaffen Sie für sich sich und für Ihr Führungsteam professionelles Training. Selbst altgediente Führungskräfte müssen ihren Verstand schärfen und auf dem Laufenden bleiben. Darüber hinaus hilft  Ihnen Feedback zu Ihren strategischen Denk-Gewohnheiten in einem Workshop, sich Ihrer Wahrnehmungs-Verzerrungen bewusst zu sein und so sich selbst und Ihrem Team zu helfen, schwerwiegende strategische Fehler zu vermeiden.

Kontaktieren Sie mich, wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie man strategisches Denken fördert.

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Der Bedarf für strategisches Denken in einer komplexen Welt

Mein Name ist Milon Gupta, und ich bin der Autor des Strategic Thinking-Blogs. Die aktuelle Finanzkrise in Europa ist für mich ein weiterer Beleg, dass Entscheider auf allen Ebenen in Politik und Wirtschaft ihre strategischen Denkfähigkeiten erweitern sollten. Die vorliegenden Probleme haben ein Maß an Komplexität erreicht, das nicht mehr mit den Strategien und Denkmustern bewältigt werden kann, die uns in die gegenwärtige Situation gebracht haben.

Politik und Wirtschaft sollten alle Best Practices, bewährten Methoden und wissenschaftlichen Erkenntnisse zum strategischen Denken und Entscheiden nutzen, die verfügbar, aber relativ wenig bekannt sind. Nur dann werden Gesellschaft und Wirtschaft in Europa und weltweit in der Lage sein, Schritt zu halten mit den komplexen Herausforderungen in einer sich schnell verändernden unsicheren Welt – über das tägliche Krisenmanagement und kurzfristige Lösungen hinaus.

Dieser Blog möchte eine Beitrag zu dieser notwendigen Evolution des strategischen Denkens leisten. Ich hoffe sehr mit allen am Thema Interessierten in eine produktive Diskussion eintreten zu können – unabhängig davon, ob sie meine Überzeugung teilen, dass das strategische Denken vorangetrieben werden sollte.

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