Der aktuelle Creditreform-Geschäftsklimaindex zeigt: Zwar hat sich der Stimmungsindex für den deutschen Mittelstand im Herbst 2025 leicht verbessert, doch die Lage bleibt weiterhin angespannt. Viele mittelständische Unternehmen berichten von sinkenden Erträgen, stagnierender Nachfrage und zunehmender Eigenkapitalschwäche. Nach Angaben der Creditreform gaben 17,6 % der Betriebe an, Personal abgebaut zu haben – und das trotz vorhandener Liquidität. Gleichzeitig belasten hohe Energie- und Lohnkosten sowie eine nicht nachlassende Bürokratielast die Betriebe spürbar. Der Eindruck entsteht: Das Geschäftsmodell vieler Mittelständler gerät in eine doppelte Zwickmühle – operativer Druck und strukturelle Schwäche zur selben Zeit.
Warum diese Drucksituation gefährlich ist
Wenn Erträge sinken und gleichzeitig Investitionen verschoben werden, entsteht ein kritischer Zustand. Wettbewerbsfähigkeit schwindet, Modernisierung wird aufgeschoben, technologische oder organisatorische Veralterung droht. Viele Unternehmen erleben diese Situation unmittelbar – vor allem durch steigende Kosten und Unsicherheit über zukünftige Märkte oder Lieferketten. Parallel verschärft der Fachkräftemangel die Lage: Weniger Personal oder überlastete Führungskräfte führen dazu, dass strategische Themen im Tagesgeschäft untergehen. Die Falle des „Weiter-so“ ist verlockend, aber gefährlich. Wer jetzt nicht reagiert, riskiert Wettbewerbsnachteile, den Verlust von Marktanteilen und eine zunehmende Verwundbarkeit gegenüber externen Schocks wie Energiepreisschwankungen oder internationalen Handelskonflikten.
Resilienz aufbauen – der erste Hebel
Resilienz im Unternehmenskontext bedeutet nicht, alle Risiken zu beseitigen, sondern trotz Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben. Dazu gehört, Entscheidungen schneller zu treffen, Silos abzubauen und klare Prioritäten zu setzen. Mittelständler, die ihre Organisation so aufstellen, dass sie flexibel und fokussiert reagieren können, verschaffen sich einen echten Vorteil. Das erfordert keinen großen Investitionsaufwand – wohl aber strukturelle Klarheit und konsequente Steuerung. Wer nicht auf umfangreiche Programme wartet, sondern zunächst Orientierung schafft, kann unmittelbar Wirkung erzielen.
Nachhaltige Transformation als strategischer Vorteil
Während Resilienz den kurzfristigen Handlungsspielraum stabilisiert, sorgt eine nachhaltige Transformation dafür, dass das Geschäftsmodell langfristig robust bleibt. Nachhaltigkeit bedeutet in diesem Kontext gezielte Kosten- und Risikoreduzierung, neue Marktchancen, Effizienzsteigerung und resilientere Wertschöpfungsketten. Studien wie die der Bertelsmann Stiftung und des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation zeigen, dass Unternehmen, die Nachhaltigkeit und Digitalisierung verbinden, klare Wettbewerbsvorteile erzielen.
Auch die DZ Bank bestätigt diesen Trend: Eine Mehrheit der mittelständischen Unternehmen erwartet von nachhaltiger Transformation ein besseres Image, neue Produktinnovationen und Kostenreduktionen; 38 % betrachten sie ausdrücklich als Chance, neue Kunden zu gewinnen.
Ein anschauliches Beispiel liefert die J. Schmalz GmbH aus Glatten im Nordschwarzwald. Das Familienunternehmen mit rund 1.200 Mitarbeitenden setzt konsequent auf ressourceneffiziente Prozesse, eigene regenerative Stromerzeugung am Hauptsitz und eine zukunftsorientierte Produktstrategie im Bereich nachhaltiger Automatisierungstechnik. Schmalz zeigt: Nachhaltigkeit ist nicht nur ein ökologischer Anspruch, sondern ein wertsteigernder Treiber der Geschäftsstrategie.
Wie Mittelständler jetzt konkret handeln können
Der Einstieg ins Handeln beginnt mit einer klaren Analyse: Wo liegen die Verwundbarkeiten des Geschäftsmodells – beispielsweise Abhängigkeit von einzelnen Kunden, strukturelle Kostenblöcke oder starre Prozesse? Darauf folgt eine Priorisierung der wirkungsvollsten Hebel. Das kann die Fokussierung auf ein besonders rentables Produkt sein, das Ausbaupotenzial über Services hat, oder die Optimierung eines ressourcenintensiven Prozesses. Parallel lässt sich die nachhaltige Komponente integrieren, etwa durch Effizienzsteigerungen, ein differenzierendes Service-Modell oder einen Pilotansatz zur Kreislaufwirtschaft. So entsteht eine doppelte Wirkung: Die Organisation wird widerstandsfähiger und das Geschäftsmodell zukunftsfähiger. Entscheidend ist dabei ein pragmatisches Vorgehen – klein anfangen, schnell lernen, flexibel nachsteuern. Große Programme können folgen, sobald die Grundlagen stabil sind.
Fazit
Der operative und strukturelle Druck auf den Mittelstand wächst – doch das ist kein Grund zur Resignation. Unternehmen, die jetzt ihre Organisation resilient ausrichten und Nachhaltigkeit als strategischen Hebel begreifen, haben die Chance, gestärkt aus dieser Phase hervorzugehen. Die Krise kann damit nicht nur eine Belastung, sondern ein Wendepunkt werden – wenn konsequent und strategisch gehandelt wird. Wer heute einen ersten Schritt geht, sichert seine Handlungsfähigkeit und legt den Grundstein für eine nachhaltige Wettbewerbsposition.
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