Viele mittelständische Unternehmen stehen in Deutschland derzeit doppelt unter Druck. Zum einen erfordern externe Veränderungen fundamentale Anpassungen. Genannt seien nur hohe Energiepreise, Lieferkettenprobleme, geopolitische Spannungen, regulatorische Anforderungen und Fachkräftemangel. Zum anderen erhöhen Dynamik und Komplexität dieser kombinierten Veränderungen die Planungsunsicherheit, was notwendige strategische Anpassungen zusätzlich erschwert.
Diese Situation ist kein vorübergehendes Phänomen. Vielmehr verdichten sich strukturelle Herausforderungen, die den unternehmerischen Handlungsspielraum nachhaltig verändern. Für den Mittelstand bedeutet das: Strategische Entscheidungen müssen zunehmend unter unsicheren Bedingungen getroffen werden. Kosten, Lieferketten und Absatzmärkte lassen sich über längere Zeiträume nur noch eingeschränkt verlässlich einschätzen. Hinzu kommen strukturelle Schwächen am Standort Deutschland, insbesondere in den Bereichen Infrastruktur und staatliche Effizienz.
Standortschwächen und Investitionszurückhaltung
Aktuelle Befragungen bestätigen, dass Finanzverantwortliche den Standort Deutschland zunehmend kritisch bewerten. So kommt der Deloitte CFO Survey Herbst 2025 zu dem Befund, dass viele Unternehmen Deutschland trotz einzelner politischer Initiativen als strukturell geschwächt wahrnehmen. Hohe Energiepreise, komplexe Regulierung, Infrastrukturdefizite und Fachkräfteengpässe wirken sich negativ auf Investitionsentscheidungen aus und führen teilweise zu Überlegungen oder konkreten Plänen für Standortverlagerungen ins Ausland.
Diese Einschätzung korrespondiert mit den Ergebnissen der Mittelstandsumfrage von BVR und DZ BANK. Die Erhebung vom Herbst 2025 zeigt, dass viele mittelständische Unternehmen zwar einen hohen Transformationsbedarf sehen, sich bei Investitionen in Innovation, Digitalisierung und Dekarbonisierung jedoch deutlich zurückhalten. Als zentrales Investitionshemmnis wird häufig die Unsicherheit über politische und regulatorische Rahmenbedingungen genannt.
Gleichzeitig weist KfW Research darauf hin, dass diese Investitionszurückhaltung aus volkswirtschaftlicher Perspektive problematisch ist. In dem Positionspapier „Transformation bewältigen, Wachstum stärken“ werden Investitionen in die Transformation des eigenen Unternehmens als Voraussetzung für langfristige Wettbewerbsfähigkeit beschrieben – insbesondere im industriell geprägten Mittelstand.
Nachhaltige Transformation jenseits von Berichtspflichten
Vor diesem Hintergrund ist die nachhaltige Transformation im Mittelstand im Jahr 2025 vielerorts ins Stocken geraten. Einerseits wächst der Druck durch Kunden, Finanzierungspartner und Regulierung, Transparenz über Nachhaltigkeitsaspekte herzustellen und insbesondere CO₂-intensive Prozesse und Produkte zu dekarbonisieren. Andererseits war 2025 auch ein Jahr erheblicher regulatorischer Unsicherheit, ausgelöst vor allem durch die monatelangen Diskussionen und Verhandlungen über die sogenannten Omnibus-Pakete der Europäischen Union.
Der Sustainability Transformation Monitor 2025 zeigt, dass diese politische Unsicherheit im Kontext der Relativierung des EU-Green-Deal die Geschwindigkeit vieler Transformationsvorhaben gebremst hat. Zugleich haben bereits zahlreiche größere mittelständische Unternehmen Nachhaltigkeit stärker in ihre strategischen Entscheidungsprozesse integriert und zunehmend in Unternehmensstrategie und Risikomanagement verankert.
Es ist zu erwarten, dass nachhaltige Transformation auch 2026 nicht im Fokus der Mehrheit mittelständischer Unternehmen stehen wird. Zugleich deutet der bisherige Trend darauf hin, dass Nachhaltigkeit sich weiter in Strukturen und Strategien etabliert, insbesondere dort, wo sie einen messbaren positiven Einfluss auf das Geschäftsergebnis hat.
Typische Fehlsteuerungen in der Transformationspraxis
In der Praxis lassen sich drei wiederkehrende Muster beobachten, die einer wirksamen nachhaltigen Transformation entgegenstehen.
Erstens wird Nachhaltigkeit häufig auf Berichterstattung reduziert. Daten werden erhoben und dokumentiert, ohne systematisch in operative oder strategische Entscheidungen einzufließen.
Zweitens entstehen Maßnahmenkataloge ohne klare Priorisierung. Einzelne Projekte zu Energieeffizienz, Lieferketten oder Digitalisierung laufen nebeneinander her, ohne kohärente ökonomische Logik oder erkennbare strategische Reihenfolge.
Drittens führt die Unsicherheit über regulatorische Rahmenbedingungen zu einem Entscheidungsstau. Konkrete Schritte zur nachhaltigen Transformation werden vertagt – in der Hoffnung auf stabilere politische oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen. Gerade dadurch steigen jedoch mittel- bis langfristig Kosten und Risiken.
Ein strukturierter Ansatz für strategische Handlungsfähigkeit
Entscheidungen unter hoher Unsicherheit sind zur Normalität geworden und sollten daher bewusst und proaktiv getroffen werden. Handlungsfähigkeit entsteht nicht durch perfekte Prognosen, sondern durch robuste Entscheidungslogiken. Für viele mittelständische Unternehmen hat sich ein strukturierter Ansatz bewährt, der nachhaltige Transformation als steuerbares Programm begreift.
Ausgangspunkt ist eine geschäftsmodellbezogene Analyse: Welche Faktoren beeinflussen Kostenstruktur, Risikoexposition oder Marktzugang tatsächlich? Ziel ist keine vollständige Analyse, sondern eine datenbasierte Einordnung strategischer Relevanz.
Darauf aufbauend braucht es eine klare wirtschaftliche Wirkungslogik. Maßnahmen sollten danach bewertet werden, welchen Beitrag sie zur Stabilisierung von Kosten, zur Reduktion von Risiken oder zur Erschließung neuer Märkte leisten. Gerade unter unsicheren Rahmenbedingungen ist diese Verknüpfung entscheidend, um Investitionen intern wie extern zu legitimieren.
Eine realistische Roadmap für die nächsten zwölf bis 24 Monate übersetzt diese Prioritäten in umsetzbare Schritte. Sie schafft Orientierung, ohne Scheinsicherheit zu erzeugen. Ergänzt wird sie durch eine schlanke Steuerung mit wenigen, aussagekräftigen Kennzahlen und klaren Verantwortlichkeiten.
Für viele mittelständische Unternehmen kann dabei ein pragmatischer Berichtsrahmen wie der VSME-Standard hilfreich sein, der von der EFRAG im Auftrag der Europäischen Kommission speziell für KMU entwickelt wurde. Neben seiner Funktion als internes Steuerungsinstrument ermöglicht er Transparenz gegenüber Banken und Geschäftspartnern, ohne die Komplexität der umfangreicheren ESRS-Standards für CSRD-berichtspflichtige Unternehmen zu übernehmen.
Transformation als dauerhafte strategische Kompetenz
Studien wie der IW Transformationskompass 2025 machen deutlich, dass Dekarbonisierung, Digitalisierung, demografischer Wandel und geopolitische Neuordnung dauerhaft gleichzeitig wirken. Transformation findet nicht mehr in stabilen Phasen statt, sondern unter fortgesetzter Unsicherheit.
Vor diesem Hintergrund entscheidet weniger die perfekte Strategie auf dem Papier über den Erfolg als die Fähigkeit, Transformation kontinuierlich zu steuern. Nachhaltige Transformation wird dann zur Stärke, wenn sie Kosten-, Risiko- und Zukunftsfragen systematisch verbindet und Entscheidungen auch unter unvollständiger Information ermöglicht. Unternehmen sollten dabei dem Reflex widerstehen, ihr Heil in Lösungen aus einer Zeit billiger fossiler Energie und stabiler geopolitischer Rahmenbedingungen zu suchen. Je früher ein Unternehmen seine Transformation strukturiert angeht, desto zukunftsfähiger wird es mittel- und langfristig sein.
Nächste Schritte
Viele mittelständische Unternehmen stehen derzeit vor der Frage, wie sie die nachhaltige Transformation angehen können, ohne das laufende Geschäft zu gefährden: Wo beginnen? Wo weitermachen? Und wie lassen sich die dafür notwendigen Ressourcen bereitstellen?
Diese strategischen Fragen sollten mit Abstand vom Tagesgeschäft systematisch diskutiert werden, um tragfähige Antworten zu finden. Das fällt oft schwer, wenn Führungskräfte bereits stark operativ eingebunden sind. Externe Unterstützung bei einer nüchternen Bestandsaufnahme der eigenen Ausgangslage, zentraler Risiken und möglicher Prioritäten kann helfen, den nächsten Schritt zu gehen.
Wenn Sie für diese Möglichkeit grundsätzlich offen sind, können Sie über das Kontaktformular gern ein unverbindliches Erstgespräch mit mir vereinbaren.
In einem früheren Beitrag habe ich mich bereits mit dem engen Zusammenspiel von Resilienz und nachhaltiger Transformation im Mittelstand beschäftigt. Der Artikel vom November 2025 ergänzt die hier dargestellten Überlegungen:
Geschäftsmodell unter Druck – wie Mittelständler gestärkt durch unsichere Zeiten kommen