2025 war für deutsche Unternehmen und die europäische Wirtschaft insgesamt ein schwieriges Jahr. Die Rahmenbedingungen waren von zahlreichen Herausforderungen geprägt: schwaches Geschäftsklima, geopolitische Spannungen, die sich negativ auf Lieferketten auswirkten, und ein regulatorisches Umfeld im Wandel. Diese Veränderungsdynamik wirft die zentrale strategische Frage auf, wie Unternehmen wettbewerbsfähig und resilient bleiben können.
Einige scheinen zu glauben, dass weniger Nachhaltigkeits-Regulierung, schnellere Genehmigungsverfahren und niedrigere Energiepreise wesentlich zur Wettbewerbsfähigkeit beitragen können. Das dürfte allerdings kaum reichen: Der Abbau von Nachhaltigkeits-Regulierung könnte sich als Bumerang erweisen, da ungelöste ökologische Probleme bereits heute messbar zu steigenden wirtschaftlichen Schäden beitragen. Schnellere Genehmigungsverfahren ohne Abbau von Beteiligungsrechten und niedrigere Energiepreise auf Basis regenerativer Energieträger sind wünschenswert, werden aber allein wenig ändern.
Noch wichtiger als eine Verbesserung der Rahmenbedingungen ist es daher für Unternehmen, sich nachhaltig zu transformieren, um ihre Wettbewerbsfähigkeit und wirtschaftliche Stabilität in unsicheren Zeiten zu sichern. Für 2026 werden Richtung und Geschwindigkeit von Innovation und Transformation entscheidend.
Wirtschaftliche Lage 2025: Belastungsindikatoren und externe Risiken
Geschäftsklima: Stagnation und Zurückhaltung
Der ifo-Geschäftsklimaindex, einer der wichtigsten Frühindikatoren für die wirtschaftliche Stimmung in Deutschland, blieb 2025 auf niedrigem Niveau und zeigte über weite Strecken kaum Bewegung. Laut ifo-Daten stagnierte das Geschäftsklima im Jahresverlauf, die Einschätzung der aktuellen Lage veränderte sich kaum, und die Erwartungen blieben moderat optimistisch. Insgesamt signalisiert dieser Verlauf: Unternehmen sehen keine klare Erholung oder dynamischen Aufschwung. Im November 2025 fiel der Index sogar leicht von 88,4 auf 88,1 Punkte. Das ist ein Zeichen, dass die wirtschaftliche Erholung weiterhin fragil bleibt und Zweifel an einer baldigen Verbesserung bestehen.
Externe Belastungen: Handel, Wettbewerb und Lieferketten
Neben konjunkturellen Indikatoren stehen Unternehmen direkten externen Risiken gegenüber, die ihre Produktions- und Lieferketten stark beeinflussen:
Handelskonflikte und protektionistische Maßnahmen
Globale Handelsspannungen wirken sich auch auf die EU-Industrie aus. Zwischen der EU und Drittstaaten werden derzeit neue Abkommen und Zölle verhandelt, die sich auf Exportströme und Wettbewerbsbedingungen auswirken. Unter einem Rahmenvertrag zwischen EU und USA sind etwa Zölle auf viele EU-Güter vorgesehen, was die Preiswettbewerbsfähigkeit europäischer Exporteure bei Schlüsselindustrien wie Maschinenbau oder Automobilbau erschwert.
Wettbewerbsdruck durch China und strukturelle Abhängigkeiten
Die weltweite industrielle Wertschöpfung ist stark fragmentiert. Vor allem China dominiert die Lieferketten für viele kritische Rohstoffe und Vorprodukte. EU-Daten zeigen, dass die Union bis zu 100 Prozent ihrer schweren Seltene Erden und nahezu alle strategischen Rohstoffe wie Lithium und Magnesium importiert, wobei der größte Teil aus China stammt.
Laut ifo beeinträchtigten Lieferengpässe bei Halbleiterkomponenten und seltenen Erden die Fertigung der deutschen Industrie: Im Herbst 2025 berichteten rund 10,4 Prozent der Hersteller von Elektronik und optischen Produkten über Materialknappheit, ein deutlicher Anstieg gegenüber früheren Monaten.
Regulatorische Entwicklungen: Rollback, Anpassungen und vorübergehende Klarheit
CSRD, Omnibus und Nachhaltigkeitsregulierung
Ein Kernpunkt vieler Diskussionen im Jahr 2025 war die Weiterentwicklung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) und der Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) auf EU-Ebene. Ursprünglich sollten mit der CSRD deutlich mehr Unternehmen zu detaillierten Nachhaltigkeitsberichten verpflichtet werden. Die EU hat dieses Jahr jedoch mit ihren Omnibus-Paketen Anpassungen vorgenommen, bei denen die Schwellenwerte erhöht, einige Pflichten reduziert und die Anwendung zeitlich verschoben werden.
Diese Änderungen werden häufig als regulatorische Erleichterung interpretiert und von vielen Unternehmen begrüßt, weil sie administrativen Aufwand reduzieren. Das unterschätzt allerdings, dass die Unsicherheit über regulatorische Änderungen im Hinblick auf den finalen Wortlaut und die spätere Umsetzung in nationales Recht eine Herausforderung für strategische Planung und Investitionsentscheidungen in den betroffenen Unternehmen darstellen.
Umsetzung in Deutschland noch offen
Die Überführung der CSRD in deutsches Recht verzögert sich weiterhin, und viele der im EU-Recht vorgesehenen Anforderungen sind noch nicht vollständig in nationales Recht umgesetzt worden. Dies schafft kurzfristige Flexibilität, bedeutet aber mittelfristig planungsrelevante Unsicherheit für Unternehmen, die ihre Prozesse und Systeme nachhaltig ausrichten wollen.
Warum diese Entwicklungen strategisch relevant sind
Das regulatorische Zurückfahren im Nachhaltigkeitsbereich sollte nicht isoliert betrachtet werden. Für mittelständische Unternehmen und Finanzinstitute bedeutet die aktuelle Rechtslage Folgendes:
- Kurzfristige Entlastungen können operativen Druck reduzieren.
- Langfristige Orientierung bleibt jedoch unklarer, da die EU-Regulierung weiter in Bewegung ist und in den kommenden Jahren wieder verbindlicher werden dürfte.
- Investitionsentscheidungen, Lieferkettenstrategien und Risikomanagement können nicht dauerhaft im regulatorischen Wartestand verharren. Erforderlich ist vielmehr eine strategische Zielrichtung, die die tatsächlichen ökonomischen Rahmenbedingungen einbezieht und zu erwartende regulatorische Anforderungen vorausschauend abdeckt, soweit sinnvoll.
In einem Umfeld, in dem Handelskonflikte, globale Wettbewerbsspannungen und Lieferkettenabhängigkeiten an Einfluss gewinnen, begrenzt ein rein regulatorischer Blick die unternehmerische Handlungsfähigkeit. Stattdessen sollten Unternehmen ihre nachhaltige Transformation als Weg zur Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und Resilienz betrachten.
Was 2026 strategisch wichtig wird
1. Nachhaltige Transformation als Wettbewerbs- und Risikostrategie
Unternehmen, die Nachhaltigkeit primär als Regulierungs-Thema betrachten, laufen Gefahr, wichtige strategische Hebel zu übersehen. Nachhaltige Transformation wird 2026 vielmehr zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor, der Produktivität, Lieferkettenresilienz, Innovationsfähigkeit und Unternehmenswert beeinflusst.
2. Priorisierung statt regulatorischer Abhängigkeit
Gerade weil die Regulierung im Wandel ist, gewinnen unternehmensinterne Prioritäten an Bedeutung, insbesondere mit Blick auf folgende strategische Leitfragen:
- Welche Kernprozesse und -technologien sollten zuerst transformiert werden?
- Wo liegen die größten strategischen Risiken und Chancen?
- Wie können Lieferketten resilienter gegen Handels- und Rohstoffrisiken werden?
Ein klarer Fokus auf diese Fragen schafft Entscheidungssicherheit auch ohne vollständige regulatorische Klarheit.
3. Kooperation in strategischen Wertschöpfungsnetzwerken
Die nachhaltige Transformation wird nicht im Alleingang gelingen. Vielmehr sollten Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette mit Lieferanten, Kunden, Technologiepartnern und Finanzinstituten kooperieren. Das stärkt wechselseitig die Innovationskraft und verringert Transformationsrisiken. Insbesondere Sparkassen und andere regionale Finanzinstitute können durch gezielte Begleitung und Finanzierung mittelständischer Unternehmen einen Mehrwert schaffen, indem sie Transformation nicht nur als Kosten- und Risikofaktor sehen, sondern als Wachstums- und Differenzierungschance nutzen.
Fazit: Nachhaltige Transformation als strategische Antwort
Das Jahr 2025 hat gezeigt, dass strukturelle Belastungen und geopolitische Risiken nicht durch regulatorische Anpassungen allein gelöst werden können. Sie verlangen von Unternehmen eine klare strategische Ausrichtung, die über reine Compliance hinausgeht sowie mittel- bis langfristige Wettbewerbs- und Risikostrategien integriert.
Nachhaltige Transformation wird damit zu einem Kernbestandteil unternehmerischer Resilienz. Unternehmen, die ihre Transformation strategisch gezielt und umsetzungsorientiert angehen, können damit ihre Wettbewerbsfähigkeit, Innovationskraft und Lieferkettenstabilität in einem unsicheren globalen Umfeld bewahren und ausbauen.
Nächste Schritte
Für Entscheidungsträger im produzierenden Mittelstand und ihre regionalen Finanzpartner geht es 2026 darum, in einem unsicheren Regulierungs- und Wettbewerbsumfeld einen klaren strategischen Kurs zu definieren und operativ flexibel zu verfolgen.
Ein strukturierter Blick auf Ihre strategischen Risiken, Wertschöpfungsketten und Lieferabhängigkeiten ist die Basis für belastbare Entscheidungen im Jahr 2026. Darauf aufbauend gilt es, das eigene Unternehmen nachhaltig zu transformieren, damit es resilienter gegenüber regulatorischen und ökonomischen Risiken in einem unsicheren geopolitischen Umfeld wird.
Wenn Sie mit mir darüber sprechen möchten, wie eine robuste Transformationsstrategie für Ihr Unternehmen aussehen kann, vereinbaren Sie gern ein kostenfreies Erstgespräch.